鞋服行业供应链优化与物流升级

鞋服行业供应链优化与物流升级

 

在经历了2012~2014年的库存危机后,中国服装企业开始对自身经营模式进行深入思考。在寻求出路的过程中,一些企业从ZARA、优衣库等国外品牌的成功经验中得到启示,将目标放在了建立适合自身商业模式的供应链系统上,以应对经济发展放缓、消费需求多变以及日趋激烈的市场竞争等不利局面。

 

与此同时,中国电商行业的快速发展对整个零售行业产生了颠覆性的影响,迫使服装企业纷纷进行线上线下融合发展,布局全渠道。在转型过程中,服装企业的供应链面临着来自生产、销售、仓储物流等环节的巨大挑战,打造更加灵活、更具效率、适应多渠道的柔性供应链体系成为众多服装企业的关注焦点。

 

服装企业应当从哪些方面着手对原有供应链体系进行优化?在此过程中有哪些关键点?物流应发挥怎样的作用,进行哪些变革?……围绕这些问题,本期专题采访了国内外服装行业及服装物流领域几家十分具有代表性的企业,通过他们的独特视角和经验分享,揭示服装供应链优化背后的逻辑、创新思路和发展趋势,以期给更多企业带来启示。

近年来,面对全球经济放缓、出口需求持续低迷、国内消费需求多变、竞争日趋激烈等复杂的市场环境,我国服装企业纷纷加快结构调整和转型升级的步伐,在产业整合、供应链优化、零售网络建设、物流提速等方面展开了不断的思考与尝试,并开始初见成效。同时,电商行业的快速发展也带动了整个零售渠道的变革。自2015年以来,越来越多的服装企业向全渠道业务转型(以森马、海澜之家、歌莉娅等为典型代表),并通过对供应链的优化,取得了不俗的市场表现。

 

在目前的行业变化下,服装企业究竟需要怎样的供应链?如何对原有供应链进行有效的优化?在此过程中物流应发挥怎样的作用,进行哪些变革?这些已经成为服装企业普遍关注的话题。

 

 

 

服装供应链的基本特点

供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接组成的网络结构。运作成本和速度是供应链的两大关键词,提升效率、降低成本是供应链管理的最终目的。

 

 

 

一般来讲,服装供应链主要是由服装品牌商构建,并且将服装品牌商作为整个供应链的核心企业,构建包含面辅料供应商、服装生产商、经销商以及一些外包业务承包商为辅助合作伙伴的供应链。将供应链各个环节相连,环环相扣,使企业整个管理运作流程更加顺畅。

 

在这种以品牌服装企业为核心的服装供应链架构下,供应链常被分为前端(上游)和后端(下游)两部分,前端供应链包括产品规划/设计、原材料采购、原料和半成品的仓储运输以及产品制造;后端主要包含成品的仓储物流、订单处理、销售。

 

需要强调的是,不同的核心业务、战略定位、经营模式等决定了服装企业供应链结构的差异化。典型模式如香港溢达集团的“纵向一体化”供应链、ZARA的快速响应供应链等。

 

(一)香港溢达集团纵向一体化模式

香港溢达集团(简称“溢达”)创立于1978年,业务范围涵盖棉花种植、纺纱、织布、染整、制衣、辅料、包装和零售等各个环节,提供一站式衬衫服务,是目前全球最大的全棉衬衫制造及出口商。2014年,溢达总产值近67亿元,销售额达57亿元。

 

与其他企业不同,溢达从公司建立之初就坚持“纵向一体化”的全产业链发展模式。从棉花种植开始,直至服装销售,溢达掌控了供应链的各个环节,从而能够从根本上保证供应链中各种资源能够实现稳定流动和有效供应。

 

(二)ZARA的快速响应供应链

 

ZARA是西班牙Inditex集团下的品牌,也是全球唯一一家能够在15天内将生产好的服装配送到全球850多个门店的时装公司。快速、敏捷是ZARA供应链的最大特点,在最终顾客需求订单的拉动下,以订单交期为供应链管理核心,通过提高供应、生产、销售及物流的柔性和速度,随时更换产品数量、设计、面料、色彩;并且采用“多批次,小批量”的生产、配送模式,实现了从产品设计,到生产、物流、销售等每一个环节之间的高效连接。

 

 

 

 

与时俱进的服装供应链发展

对于我国品牌服装企业而言,服装零售市场在20世纪90年代后就开始逐渐从“卖方市场”转向“买方市场”,消费者的选择日益增多,品牌服装企业的营销竞争非常激烈,其中不乏国际品牌的参与。在此背景下,不少国内品牌服装企业开始尝试向供应链管理要效益。但由于服装产品具有季节性强、生命周期短、品类繁多等特点,在粗放式的管理模式下,供应链周期冗长,难以实现快速响应。

 

 

受经济增速放缓、消费需求多变、竞争愈加激烈等多重因素影响,2012~2014年,中国服装行业经历了惨痛的“库存”危机。这次危机让不少品牌服装企业开始意识到原有供应链体系的弊端,并将目光投向建立适合自身商业模式的供应链系统。其重点是:增强与供应商、渠道商、物流服务商等供应链各方的协同性,形成系统性、整合型的竞争力,打造更加灵活、更具效率的柔性供应链。

 

与此同时,中国电商行业的爆炸式增长也在强烈刺激着服装行业的发展。自2009年“双十一”活动推出以来,已成为最盛大的网购狂欢节,交易额屡创新高。在“双十一”消费品类中,服装鞋帽类商品一直高居第一大类。据统计,2015年“双十一”期间912亿元销售额中,服装鞋帽类商品占比高达25.71%。电商的蓬勃发展使得全渠道经营逐渐成为中国服装企业转型的主要方向,线上线下渠道的融合也对服装供应链优化提出更多需求。

 

 

 

服装供应链优化的具体探索

近年来,在ZARA、H&M、C&A、优衣库等国际服装品牌的带动下,“快时尚”逐渐成为服装行业重要的发展模式,其核心在于快速周转、提高产品附加值、提高有效供给、降低库存、提高正品销售率。对于品牌商而言,服装快速上市能保障其获得最高的收益;在缩短运作流程的同时也保证了产品的保密性,从而降低被竞争对手抄袭的可能。这要求品牌服装企业具备很强的市场快速反应能力,采取快速、多款的“快时尚”运营模式。而在这种运营模式背后,离不开快速响应的供应链体系。于是,ZARA开始成为不少中国品牌服装企业竞相学习和模仿的对象。但在中国服装企业固有的供应链体系下,面辅料供应商、服装制造商、品牌商、零售商与消费者之间没有形成一个整体的网络结构,很难达到ZARA那样的供应链协同水平和快速反应。

 

 

然而,市场却在不断逼迫服装企业进行有效的供应链优化。“库存”危机后,一些品牌服装企业开始尝试结合自身特点,从采购、渠道、物流等方面对供应链优化展开多种探索。

 

(一)整合供应商

以浙江森马服饰股份有限公司为代表。森马是一家以虚拟经营为特色、以系列成人休闲服和儿童服饰为主导产品的品牌服饰企业,目前旗下除了休闲装“森马(Semir)”及童装“巴拉巴拉(balabala)”两个知名品牌外,在2014年推出新品牌“梦多多(mongdodo)”和“minibalabala”。同时,森马提出加强供应链管理、完成松散型供应链向集中式供应链发展的目标,对采购模式进行调整,促使订单向大供应商集中,与供应商开展更深层次合作,如共同研究开发新面料,提高生产技术水平,控制产品的交期和质量,以降低采购成本。目前,森马以整合供应链资源为核心,带动产品、组织、IT、渠道等方面的变革,取得了良好的效果。

 

(二)变革渠道

目前中国的服装分销体系仍然以经销商为主导,但是分销渠道的变革已经成为行业发展的趋势,并呈现出自营门店比重增加、渠道下沉、O2O发力等特点。

 

2012年以来,为了应对由于过去快速过度扩张带来的产能过剩、库存积压等问题,李宁、安踏、艾格服饰、七匹狼、波司登等服装企业开始大幅砍掉经营不善的加盟门店,通过提高自营门店的比例,加强公司对销售终端的控制力。

 

同时,随着一线城市市场趋于饱和,越来越多的服装品牌放缓了在一线城市的开店速度,并将目光转向二、三线城市,进行渠道下沉布局。有关数据显示,2015年上半年,UNIQLO、H&M、ZARA、GAP、KM等五大快时尚服装品牌在中国的门店已超过960家,其中二、三线城市门店占比超过69.2%。

 

从2014年起,不少品牌服装企业开始试水全渠道(B2B、B2C、O2O),在移动购物、微信微博社交营销、门店数字化、线上线下业务融合等方面不断发力。

 

以国内知名时尚女装领先品牌歌莉娅为例,歌莉娅成立于1995年,目前门店接近600家,遍布全国主要城市。该公司从2008年开始发展电子商务业务,实现了跨越式发展。但随着消费者需求的改变,歌莉娅面临着改变以往单一订货、单一售卖的方式,创新供应链和库存管理机制,整合线上线下渠道,提升消费者体验等一系列挑战。为此,歌莉娅与IBM合作,着手全渠道业务模式的构建,通过“人、货、场”三步走的方式,重塑业务流程、创新零售模式、提升消费者体验。

 

(三)提速物流

在传统的服装供应链模式下,门店的物流环节通常是由工厂直接发送到品牌商的总仓,再由总仓发到各地区域物流中心,再到渠道仓库或者自营门店,库存是一级一级分流。电商业务的物流则是服装企业在全国有一个或多个电商仓库,接到订单后由电商仓库进行拣货、包装、配送。

 

随着全渠道的不断推进,库存共享成为服装企业供应链优化的一大课题。实现库存共享的关键是将线上线下所有可销售的库存整合在一起,通过优化库存调配和订单流向,最大化满足消费者的需求。其中一方面涉及门店和仓库的信息系统改造;另一方面,由于国内服装企业销售网络的不断扩张,产品补货的需求越来越频繁,要求物流响应速度更快。这也对物流中心的作业效率提出了更高要求。为此,不少服装企业开始进行现代化物流中心的建设,其突出特点包括:中央仓(也叫CDC,中央配送中心)规模更大、信息化和自动化程度更高,代表企业有海澜之家、七匹狼、太平鸟等。

 

 

 

值得关注的发展趋势

随着中国服装企业对优化供应链管理的探索日渐深入,打造以品牌为核心的供应链协同运作模式开始得到越来越多企业的推崇。其关键在于,围绕消费者,通过顺畅的信息反馈机制,缩短产品从设计、生产到零售终端的响应时间,为企业发展战略服务,从而提升品牌价值和市场竞争力。

 

 

围绕这一目标,未来服装供应链及物流将出现以下几个值得关注的趋势:

 

一是微商、设计师品牌兴起,很多都是小众群体消费,对现有的供应链模式和物流体系不会产生较大影响,但小批量、定制化生产必然将增加服装企业供应链的匹配难度。

 

二是设计、零售两头抓,品牌服装企业将着力提升设计和生产,整合前端供应链,在短时间、低成本前提下实现盈利最大化。同时,一些品牌服装企业通过增加自营门店比例,探索以零售为导向的业务模式,加强对终端的把控。

 

三是线上线下的物流整合。以往大多数服装企业会采取线下、线上分仓操作,场地、人力、设备、货源等方面均有重复投入,造成一定的资源浪费,并且无法实现库存共享。随着服装O2O商业模式的日渐成熟,线上线下的同步趋势对物流中心提出了满足全渠道融合发展的需求。相应的,物流中心的作业将更为复杂,对作业效率和管理能力提出新的挑战。

四是仓配一体化。电商行业的爆发式增长对电商后端仓储配送的要求也不断提高,这也催生了一种新型物流模式的出现——仓配一体化。顾名思义,仓配一体化是仓储和配送的结合,需要具备覆盖全国的物流网络和订单处理能力。目前已经有不少第三方物流公司和快递公司开始涉足服装的仓配一体化服务,如顺丰、德邦等。

 

2015年8月,顺丰与国内知名服装品牌杉杉就仓配一体化项目达成战略合作,通过在物流配送、仓储管理、品牌等全方位、多层次的深度合作,实现优势互补,为顾客创造全新的购物体验。

 

2016年5月,德邦的新业务团队“德邦仓管家”发布了全新服装供应链解决方案,针对时尚服装的产品特点提供完备的仓储供应链服务,其优势包括:①通过对人力等成本的优化,对人员合理分配调度,以及科学库内规划、系统全流程支持,实现物流成本最优;②提出十项增值服务,如,防盗标签安装、更换标签等;③可以针对B2C业务提供按单拣货服务,也可以为B2B类服装客户制定发运计划;④提出存储安全、包装安全、全程可视化三项服务标准,打消服装企业的顾虑。

 

五是增值服务需求增加。据了解,目前外资三方物流企业在服装物流业务方面普遍都提供仓储、分拣、包装、换贴标签、退货处理等流通加工服务。

 

特别是退货处理方面,服装退货尤其是电子商务渠道的退货率一直居高不下,已成为令服装企业头疼的问题。退货处理要求物流中心投入巨大人力资源与时间成本进行退回货品的品质检查、重新整理包装、返回货架,才能进行再次销售。在物流中心,退货处理的资源投入一般会达到物流中心正常发货资源投入的5倍以上。为此,越来越多的服装企业倾向于通过外包方式处理退货业务。

 

巨大的市场需求拉动相关企业投入这一领域。如,2016年,众诚一家与美集物流合作成立了北京众诚美集供应链管理有限公司,致力于服装逆向物流服务,其业务涵盖服装质检、整理以及翻新等一系列内容,主要客户包括秋水伊人、拉夏贝尔、七格格、D2C等国内时尚潮流品牌。

 

无疑,身处不同的资源、定位、发展模式下,服装企业的供应链优化注定不可能有标准答案。同时受市场等外部环境不断变化的影响,使得中国服装企业在探索供应链优化这条路上充满更多创新的可能。当然,这些变化也会带来新的市场机会,吸引更多的企业参与,形成新的生态。这一切值得期待!

 

 

作为深圳A股首家上市的国内女鞋企业,星期六股份有限公司(简称“星期六”)定位中高端消费人群,主打时尚产品,凭借多品牌战略、规范化销售网络,以及专业化的运营团队、设计研发中心与制造工厂,已发展成为国内领先的鞋业品牌运营商。星期六注重研发与销售的同时,近两年通过持续优化供应链,不仅有效减少了库存,降低了物流成本,同时提高了门店订单满足率,运作供应链管理水平达到行业领先。

星期六能够在业内声名远播,与其高效的供应链管理密不可分。近两年公司通过持续优化供应链,不仅有效减少了库存,降低了物流成本,同时提高了门店订单满足率,供应链管理水平达到行业领先。

 

星期六股份有限公司副总裁刘海金是该公司供应链优化项目的主要操刀者。他在企业供应链管理方面有着多年的经验,曾获得“中国服装物流风云人物”等多个奖项。刘海金一进入星期六便专注于供应链及IT业务的改善,如今还同时掌管该公司的销售业务,因此,他对企业供应链管理有深刻的见解。在本次采访中,刘海金对星期六的供应链优化经验和效果进行了全面分享。

 

 

记者:首先请您介绍一下星期六的主要业务模式。不同模式下的供应链管理重点是什么?

星期六一直非常重视供应链的优化管理。为了提高整个供应链效率,集中公司资源打造核心竞争力,星期六将供应链前端生产环节进行部分外包,由分布全国的近40个工厂(主要集中在广东地区)负责生产,未来还将进一步转移到国外。在销售管理方面,星期六的销售业务分为自营、加盟、电商三大部分。

 

自营模式是星期六最重要、同时也是最复杂的业务模式。星期六在全国设有十个大区,下辖30多个城市,不同的城市作为独立订货单位,将辖区内所有门店的订单汇总进行统一订货,由全国各地的工厂负责生产,并按照门店订单要求打包后,根据门店上货波次交付指定货运公司送到星期六设在不同城市的分仓,再由分仓向门店发货。值得一提的是,由于货品在工厂时便按门店订单进行打包,因此后续配送过程中无需二次分拣,节省了大量时间,保证了新品快速到店并上架销售。

 

加盟门店的供应链最为简单,工厂生产货品后运至星期六总仓,加盟商根据信用额度和汇款情况订货,并自行到总仓提货,或者由星期六统一指定的货运公司送货。

 

电商渠道主要分两类。其一是天猫、京东等平台的B2C业务,这部分订单由电商总仓直接发货。当进行线上线下联动时,则由仓库和门店共同发货,通常电商仓库负责70%的订单,剩余30%由门店发货。这也意味着,星期六全国30多个仓库、1500家自营门店均参与发货(退货则统一退至某几个指定仓)。第二种类型为唯品会平台业务。为了保证线上消费者能享受到门店购物同样的产品品质和服务,星期六会对集中在仓库中的货品进行定期打理(因为鞋子不同于服装,需要定期打理抛光)等工序之后再配送至唯品会仓库。凭借高效的物流对接和仓库货物流转,以及优良的产品品质,目前我们在唯品会平台可以做到每月20多个档期的销售,这样的高频次销售和货品快速流转,正是星期六与同类企业的区别所在,也是竞争对手难以超越的核心优势。

 

 

记者:您如何看待中国鞋服行业的供应链水平,及其供应链的优化需求?

必须承认的是,目前鞋服行业物流和供应链管理水平整体偏低,跟快消品行业相比我认为至少落后10年。造成这种状况的原因很多,一方面是由于鞋服产品生命周期非常短,而且很多企业都拥有多个品牌,SKU数量多,供应链管理更加复杂;另一方面则是鞋服行业大部分企业成立时间较短,大都把精力放在如何快速吸引消费者以及获取商场资源等方面来提高销售额,内部管理粗放,尤其是忽略了后端的供应链管理。

 

不过,随着近几年全球经济下滑,很多公司陷入困境,在重压之下,大家逐步意识到在如今“红海”甚至“血海”的市场环境中,做好公司内部管理的重要性。因为企业只有练好内功,才能真正应对外部挑战,实现持续经营和长期发展。这也是鞋服企业开始逐渐重视供应链优化的原因所在。

 

 

记者:请您详细介绍星期六是如何进行供应链优化的?

首先,整个供应链的数据需要真正透明化,即实现需求预测—采购订单—生产—品控检验—交货至中心仓(货运公司)—分仓—门店—退货整个链条的数据透明化,避免信息脱节。要实现数据透明化,无疑需要加大信息化投入。星期六除了上线WMS系统外,还全面应用TPL(供应商协同平台),将供应商、工厂、货运公司、门店及公司各部门信息汇总协同。如,各门店根据所处地理位置、商圈定位等因素的不同进行有针对性的订货,TPL汇总所有门店订单成为全国采购订单后发送给不同的工厂,工厂对订单进行确认、采购原材料、制订生产计划,公司再安排专人跟进生产计划,同时质检人员检验每道生产工序的完成情况和质量情况,并记录在TPL中,当货物需要上架销售时,系统会通知指定货运公司进行配送。换句话说,供应链各环节的信息都及时地呈现在系统中供相关各方查看。如此一来,当供应链中某个环节出现问题时,其他环节可以及时获得信息并做出相应调整,保证了整个供应链高效顺畅运行。

 

其次,为了降低库存风险,我们将门店订单进行了批次分割,即先将70%的新品订单作为首单向门店铺货,剩下30%货品作为补单,根据货品上市销售情况快速补货。补货订单同样是由TPL系统进行汇总后发送给工厂,工厂用最短的时间生产完商品后即按门店订单打包发运,极大地减少了中间环节,避免了断货或错过黄金销售期。这种拉动式的补货方式有效降低了库存。

 

第三,用科学的方法规划业务,如货物流转过程与仓储操作流程的固化等。前面提到,星期六有多种业务模式,因此我们通过大量的个性化配置,将操作流程通过TPL系统进行固化,以此提高物流运作效率。

 

第四,调整和梳理团队管理,减少内部运作团队之间不协调的声音。如,物流部门和销售部门每周召开会议,根据销售部门制定的月销售计划,物流部门协调仓库资源使之与销售计划有效匹配,以此提高库存准确率、订单及时处理率等。

 

 

记者:星期六对供应链进行优化之后取得了哪些明显的效果?

我们欣喜地看到,通过供应链的优化以及加强内部管理,公司各个方面都有明显提升。

 

首先,在库存控制方面我们取得了巨大飞跃,由三年前的10亿元降为去年的8亿元再到今年的6.9亿元,我们用越来越少的资源搏得了更好的销售业绩。通过供应链各个环节的优化,未来我们有信心用5亿~6亿元的库存实现30亿元的营业额,这也意味着实现1.5~1.6次/年的库存周转率。

 

其次,KPI指标明显改善。其中,门店订单的满足率(准时、准量交货)有了巨大进步,从2014年的70%提升为2015年的87%,今年有望大幅提升至96%;库存管理也从原先经常找不到货的无序状态变为精确的库存管理,库存准确率达到100%。

 

第三,物流成本大幅下降。其中,通过招投标、仓库调整及订单合并等优化手段,干线运输成本从之前的每年1000万元降低为700万元,配送成本也大幅降低;随着库存量的减少,仓库面积也相应减少,降低了仓租成本;TPL系统运转效率逐年提升,近两年共减少仓库操作人员60~70人,用工成本随之下降。

 

第四,产品质量得到进一步保证,今年产品首次验货通过率将从原来的85%提升为90%,为销售奠定了良好的基础。

 

 

 

 

记者:您认为星期六在供应链优化过程中的难点是什么?对于同行企业的供应链优化您有何建议?

传统鞋服企业的运营模式是货品生产完之后送至总仓,总仓按照分仓订单进行分拣发货,分仓再按门店订单分拣配送。这种模式下,为了保证新品的快速上架销售,物流效率明显比仓库成本更为重要。因此,为了实现仓库货物高效周转,特别是对于全国只有一个中心仓的企业而言,既要满足新品快速上架,又要实现退货处理及过季品的存储,往往需要较大的仓库面积,并且投入高自动化水平的分拣设备。

 

而对于星期六来说,新品及时上架并非难点。新品上架强调的是速度,星期六采用工厂直接按门店订单打包配送的模式,仓库仅需存放因平衡产能而提前生产的少量新品即可,绝大部分新品实现JIT供货,因此不仅上货快速,同时大大降低了仓库分拣压力。仓库的主要功能则体现在退货处理及过季品的存储与周转上,因为过季品至少要存放半年才能再次销售,从而要求仓库有更大的容量。换句话说,为了实现更多过季品的存储,我们更加注重仓库的存储能力而非分拣效率,因此可以实现更低的仓租成本。

 

不过,我觉得每一种业务模式各有利弊。我们这种拉动式生产模式面临的管理难点是如何对每个门店的需求做出准确预测,因为往往需要提前三四个月开始订货,这期间有可能发生各种变化,经验不足的公司很难做到精准预测需求。

 

因此,我建议鞋服企业在优化供应链时,不要只从物流的角度考虑问题进而大力建设物流系统,因为物流是服务于公司的销售和整体战略的部门,应该首先根据企业的业务特点来决定物流模式,而不能由物流模式来决定公司的业务策略。如果企业的业务模式和发展战略需要强大的物流系统提供支持,可以考虑对物流进行重资产投入以提高运作效率和服务水平。

 

 

记者:面对行业的难点问题,星期六接下来将如何进一步优化供应链?

星期六的供应链优化之路已经走了两年,也取得了一定的效果和成绩,但是或多或少存在不足之处,还需要进一步改进。值得庆幸的是,我们已经有了一定的经验,也树立了充分的信心,未来我们还会不断优化运营流程与管理体系,包括供应商体系、物流与各环节的配合等,都将是我们努力改善的方向。另外,随着国内高速公路网日渐发达,仓库如何布局以满足企业业务发展的需求,物流如何实现线上线下的联动等,这些都值得我们不断地探讨和研究,去寻找一套更适合公司发展的物流和供应链体系。

 

 

 

 

 

 

浙江森马服饰股份有限公司(简称“森马”)创建于1996年,是一家以休闲服饰、儿童服饰为主导产品的企业集团,旗下拥有以森马品牌为代表的成人休闲服饰和以巴拉巴拉品牌为代表的儿童服饰两大品牌集群。经过多年的快速发展,森马品牌已位居中国休闲装品牌龙头地位,巴拉巴拉品牌占据童装市场绝对优势,连续多年国内市场第一。

 

强大的资源整合能力是森马的一项独特竞争力。森马坚持以“小河有水大河满”的经营思想整合供应商、加盟代理商以及设计研发、品牌传播等国内外资源,建立了一套与自身经营模式相适应的贯穿设计、生产、物流、销售及品牌传播等各个业务环节的合作体系,保证了以生产外包、 整合资源为核心的轻资产高效益运营模式的成功实施。

面对服装终端消费低迷的市场变化,2012年,森马果断着手优化供应链体系,推进从低成本策略向追求品质与专业策略的转型,为实现零售全渠道布局打下坚实的基础。据了解,为适应新的供应链体系,2015年6月,森马启动平湖嘉兴港区仓储物流基地建设项目,旨在打造一体化的物流配送体系,进一步提高公司供应链运转效率。

 

 

 

记者:您如何看待目前中国服装行业的发展情况?服装企业在供应链和物流体系建设方面表现出哪些新的变化和趋势?

 

随着近几年中国经济增长速度放缓及增长方式调整,中国服装行业也在发生着快速变化,具体表现出以下特点:

 

(1)服饰消费需求持续增长,中国已成为全球最大、增长最快的服饰消费市场,但服饰行业的优胜劣汰现象进一步显现,大众化业务集中化、中高端业务细分化更加明显;

(2)随着各细分市场洗牌加剧,服饰行业已经从机会导向转变为能力导向,从渠道驱动变成产品驱动,从追求速度变成追求质量;

(3)随着互联网生活方式的发展,线上消费占比不断提高,线上线下相互融合的O2O运营模式成为服饰企业的必然选择;

(4)国际品牌在中国市场加速发展,正在从一线城市向二三线城市布局,本土品牌面临需求持续增长的发展机遇,也面临消费快速变化、零售渠道变迁、互联网消费崛起、全球化竞争加剧等挑战。

 

基于上述因素影响,鞋服行业改变了过去大规模发展的态势,企业管理回归到精细化运作,深耕供应链系统,实现资源重组,小型的成衣生产及配套服务企业都在经济下行压力下失去了竞争活力,留存的有质量与规模优势的成衣生产企业与强势服装品牌实现了强强结合。

 

同时,品牌服装企业的供应链策略也悄然发生改变,从过去以大量铺货、订货为主的业务模式,逐步转变为以铺货+快单,部分订货+快单等更为灵活的方式来适应市场需求。随之而来的是订单的碎片化更为明显,SKU的规模进一步扩大,物流管理难度增加。

 

记者:面对一系列市场变化,森马在供应链优化方面采取了哪些举措?取得了怎样的成效?

 

张振林:面对消费快速变化、零售渠道变迁、互联网消费崛起、全球化竞争加剧等压力和挑战,森马采取了以整合供应链资源为核心的方式,带动产品、渠道等方面的变革。

 

比如,由于消费疲软,以及国际品牌订单转移到国外等原因,使我们有机会接触到国内最优秀的供应商,真正开始供应链层面的变革。这类供应商不仅在规模、品质方面有保障,更重要的是提升了供应链效率,包括产品研发、数据标准化、供货速度等方面都有明显进步。抓住这一机遇,森马开始精简供应链体系,将原先的600多家供应商精简到200多家,在实现供应链优质资源整合的同时,也实现了产品研发、市场企划、品类拓展等能力的明显提升。

 

基于上游供应链的优化,森马对原有批发为主的渠道模式进行改革,采取了战略合作一级经销商、扶持和掌控二级经销商的方式,以提升渠道盈利能力和积极性。同时,在B2C领域加大投入,成功开拓电商新渠道,线上业务占比快速提升,形成线上线下相结合的零售全渠道布局。目前,森马所有的总仓、RDC和门店都已经实现了库存共享与信息互联,O2O业务也实现了线上下单、门店发货。

 

通过加快新品牌的培育,实现了整体供应链资源的共享。目前,森马已在线上线下布局了GSON、U.T.B、原点、ID&T和初纺五大新品牌,品牌集群不断壮大,有助于企业效益提高。

 

记者:新的供应链模式给森马现有的服装物流体系带来了怎样的挑战?森马是如何应对的?

 

张振林:从目前服装行业的市场发展趋势和供应链特点来看,碎片化需求与快单体系的结合,必然需要物流体系更加敏捷、快速地响应。基于这些需求,物流中心将面临以下挑战:

(1)零拣订单的比例进一步加大;

(2)终端大数据触发的需求响应更为迫切;

(3)SKU更多且某一时间点处理的SKU更加分散;

(4)线上线下的物流配送互动更紧密;

(5)多品牌同步配送的能力需要得到进一步提升。

 

为此,森马已经开始构建新的物流体系。2015年6月,森马分别向旗下全资子公司浙江森马电子商务有限公司、上海森马服饰有限公司增加注册资本1.7亿元和6.5亿元,分别用于建设浙江森马电子商务产业园项目和森马平湖嘉兴港区仓储物流基地。按照规划,该物流基地主要用于配合公司电子商务的快速发展,通过整合上下游供应链资源,优化公司全国仓储中心布局,着力打造高效、智能的现代化物流基地,进一步提高供应链运转效率,降低运营成本,推动O2O业务模式发展。

 

记者:请您介绍一下森马平湖嘉兴港区仓储物流基地项目的具体情况与功能定位。

 

张振林:平湖嘉兴港区仓储物流基地项目(简称“嘉兴项目”)是森马集团为了打造一体化的物流配送体系,有效提升物流服务水平与响应速度而建立的综合型物流系统工程。其功能定位是实现巴拉巴拉温州仓、森马上海仓、电商嘉兴仓三足鼎立的物流网络布局,支持森马到2020年实现800亿元销售规模的发展需要。

 

该项目占地300亩,总建筑面积55万平方米,其中物流仓储类占地面积40万平方米,主要是解决目前B2C类物流设施不足的瓶颈,同时也作为与森马品牌业务增量部分配套的配送能力来使用,在公司战略层面实现了单一品牌物流CDC模式下向全国门店的配送。

 

与森马现有的物流中心相比,嘉兴项目具有高度灵活的物流系统设计、100万单/天的高效订单处理能力、实现线上线下资源共享与多品牌线上配送资源共享等特点。

 

记者:服装零售进入全渠道时代是否将给物流运营效率与成本控制带来更大考验?对此森马将如何应对?

 

张振林:目前服装零售的全渠道主要包括B2B、B2C、O2O三大模式,其对物流体系带来的考验主要体现在:(1)要求物流响应速度更快;(2)少批量、多批次配送;(3)采用RDC分仓式布局,更快地服务于消费者。

 

为了解决这些问题,森马将考虑采取几方面措施,比如,把非增值性业务(主要是退货处理业务)外包给第三方物流公司,目前我们已经在跟第三方物流商接洽。在提高物流中心作业效率方面,选用先进的自动化物流系统也十分必要。所以我们在嘉兴项目中希望跟国外的物流系统集成商合作,邀请了伯曼、Swisslog、范德兰德等企业参与投标。

 

记者:森马在供应链优化和物流系统升级方面还有哪些空间?未来将采取哪些举措?

 

张振林:过去几年,森马进行的一项主要工作就是从供应链入手,通过引进和扶持一批重量级的供应商,真正实现工厂对终端门店、甚至工厂直接面对消费者的模式提供最为关键的支撑。未来,我们与供应商的合作会更加紧密,从原来仅仅停留于商业层面的合作,逐步走向金融合作、共同采购等战略合作。

 

同时,借助对上游供应链的变革,森马还开始发力下游供应链优化,对订货会的周期进行调整。为适应消费者个性化需求的快速更迭,2015年,森马将一年4次的订货会增加至8次,今年要做到9次,甚至可以按照月份开发产品。当然,订货会的次数越多,就意味着产品生产和上市的时间越短,物流中心的存储功能将不断弱化,但对分拣能力的要求会进一步提高,需要应用更多的自动化物流系统和设备,进一步提升作业效率和服务质量。

 
 
 

 

 

 

嘉里大通物流有限公司(简称“嘉里大通”)始建于1985年,隶属于郭氏集团旗下的嘉里物流集团,是国内最早从事仓储、配送和国际货代的第三方物流公司。依托嘉里物流集团强大的环球网络支持,已在全球40个国家及地区建立了550多个办事处,为客户提供一站式综合物流解决方案,满足其在供应链各个环节的物流需求。目前,嘉里大通的业务领域覆盖电子科技、时尚服饰及精品、汽车、医药、食品及饮料、工业及物料科技等六大行业。

在服装行业,嘉里大通不仅拥有众多国际知名服装品牌客户,近几年也开始为国内服装品牌提供物流服务。嘉里大通物流有限公司集团综合物流部总监黎嘉仪表示,服装行业对供应链管理越来越重视,随着更多外资服装品牌的进入以及国内服装品牌对供应链优化需求的不断出现,嘉里大通拥有十分广阔的发展空间。

 


嘉里大通物流有限公司集团综合物流部总监黎嘉仪(Iris Lai)

 

记者:首先请您介绍一下嘉里大通在服装物流业务方面的发展情况。

服装行业是嘉里大通重要的业务板块之一,客户以外资品牌为主,从奢侈品牌到快时尚品牌均有覆盖。我们可以为客户提供点对点的物流解决方案,服务内容包括原材料物流、国际贸易、国内仓储服务、最后一公里配送,贯穿整个服装供应链。凭借丰富的专业经验、完善的国内外服务网络、先进的信息系统及对中国市场的深度了解,嘉里大通成为众多国外服装品牌打开中国市场的有力合作伙伴。

 

同时,随着中国品牌服装企业的不断发展壮大,近几年嘉里大通也开始服务于国内服装品牌,如李宁、九牧王、热风等。到目前为止,嘉里大通在服装行业的客户已经超过80家,类型包括高端品牌、快时尚品牌、运动品牌等。

 

 

记者:嘉里大通如何看待现阶段中国服装供应链物流的发展特点?

嘉里大通十分看好中国的服装物流市场。一方面,尽管近两年中国服装行业的增长速度有所放缓,但对于很多外资服装品牌而言,中国巨大的市场容量仍然具有很强的吸引力,因此不断有新的外资服装品牌进入中国市场。另一方面,国内服装品牌迫于竞争压力,近几年也开始重视对供应链的打造,追求供应链的高效、快速,这也让我们有了更多的市场机会。

 

从国内服装物流网络分布情况来看,不同规模的服装物流中心遍布全国,特别是在华东地区(销售物流为主)和华南地区(生产物流为主)最为集中。而随着一、二线城市服装市场趋于饱和,越来越多的服装品牌将开店扩张的目光放在了三、四线城市,渠道下沉无疑对物流配送提出了更高要求。同时,门店分布越来越广,单店销售量下降,门店的配送量出现减少的现象。受其影响,服装企业的运输方式由原来的整车运输变成零担运输。

 

此外,多渠道销售模式的出现也对服装物流提出了新的挑战。越来越多的服装品牌通过B2B、B2C、B2B2C多个渠道,打造销售与客户服务一体化。在这种模式下,多品牌、多SKU、订单碎片化以及订单数量增加、时效性要求高,使服装物流中心的订单处理变得更加复杂,也加大了库存管理难度。同时,逆向物流管理的需求更为迫切。这无疑需要功能强大的物流网络支撑。

 

 

记者:针对中国服装物流市场的特点,嘉里大通具备哪些特有的服务功能和竞争优势?

嘉里大通是一家一站式综合物流服务提供商。所谓一站式综合物流服务,就是围绕目标行业,为客户提供从采购、制造到末端配送的完整的供应链解决方案与物流服务。其中包括IT系统的对接,以及对订单查询、客户服务、风险控制等一系列环节的监控和管理,通过整合供应链中的各种物流业务及物流资源,最终帮助客户降低物流成本,提高物流效率。这类需求在服装和高科技电子行业表现得尤为突出。

 

在提供服务过程中,嘉里大通的优势主要体现在:

1.丰富的专业经验:嘉里大通拥有众多品牌服装客户,以及丰富的NDC/RDC仓库管理和运输配送管理经验,可以按照不同客户的需求提供定制化的物流服务解决方案。

 

2.完善的国内外服务网络:嘉里物流集团的业务遍及40个国家及地区,并拥有大中华区乃至亚洲最庞大的配送网络,在中国大陆,嘉里大通已兴建了17座物流中心,广泛分布在北京、上海、厦门、深圳、成都、重庆及郑州等全国主要城市;经由北京、上海、广州国际空运口岸,接驳完备密集的国内空运网络,并通往世界各地。88条国内自营的陆运班车线路,连接全国一线和省会城市,2000余个服务网点覆盖全国30多个中心城市、3000多个城镇,提供门到门的取件派送服务。

 

3.先进的信息系统:嘉里大通还十分注重IT系统建设,自主开发了一套存取无障碍、联通无缝隙的KerrierVISION(供应链可视化系统),帮助客户实现整个供应链流程的透明化管理。

 

 

记者:您如何看待目前国内服装企业对供应链优化和物流升级的需求?这些需求与国外服装企业存在怎样的差异?

目前绝大多数中国本土服装企业的生产和销售都在国内,供应链并不复杂,但在行业竞争不断加剧的大环境下,围绕提升效率、降低成本,其在供应链方面,特别是仓储、运输、配送环节还存在很大的优化空间。

 

我们发现,具备一定规模的本土服装企业往往设有很多仓库(总仓和分仓),其优势是能够更贴近客户,但也存在库存高、配送成本高等问题。同时,迫于净利润持续下滑、高库存等压力,国内服装行业的“关店潮”还在继续。但我们认为这并非坏事,因为与密集的门店布局相比,增加单店销售量、提高库存周转率更能带来效益。我们十分欢迎并会帮助客户进行这方面的改变。比如,参与到区域性仓库的管理,帮助其优化流程,规范操作;还可以为客户提供个性化的有效可行性分析报告,支持其决策。

 

此外,采取多渠道模式的服装企业开始关注供应链的协同和时效性,为了使货品在不同渠道获得尽可能多的有效销售,他们需要更加高效、准确的物流服务。而在渠道下沉方面,很多服装品牌的新开设门店主要分布在三、四线城市,使得物流配送的可视化变得尤为重要。为此,不少企业纷纷加大力度进行信息化建设和信息系统改造。

 

从市场需求来看,大约从3年前开始,一些国内服装企业就已经意识到了供应链管理的重要性,向我们提出了优化供应链的服务需求。但由于种种原因,能够推进下去的企业并不多。当然,部分客户过一两年后会再找到我们。我认为国内品牌在进行供应链优化时往往存在较大的不确定性,最大的挑战还是他们改变的决心有多大。

 

与之相比,国外服装客户的供应链会比较复杂,比如原材料在东南亚采购,生产在中国,产品销往全球市场等。对于这些客户,我们主要是提供生产—清关—落地仓储—配送—退货的一条龙服务,帮助他们简化供应链管理工作。

 

在供应链优化方面,国外服装客户通常会基于自身的发展提出想法,但时效和成本方面的衡量会依靠我们提供具体的数据等,很多都是长期合作。我们会不定期地与客户进行探讨,以节约成本、提升效率为目标,不断调整配送方案、物流网络布局等,帮助客户更好地实现对库存成本和时间点的控制。

 

 

记者:未来嘉里大通在服装物流领域有哪些发展思路和行动计划?

在服装行业,嘉里大通的能力主要体现在,能够根据不同品牌的销售策略,提供相应的物流解决方案,从而满足客户的个性化需求。目前,不断提升物流管理和服务水平,为客户提供更多方案选择是我们面临的挑战。

 

为此,我们采取了以下举措:

一是深化仓储配送体系建设。仓储管理和配送服务是嘉里大通最核心的业务板块。我们每年都会投资建设2~3个物流中心,目前我们运营的物流中心中有40%为自建,这样做的好处在于:更好地满足客户的弹性需求,同时在管理水平、运营成本、规模化发展等方面也具备优势。

 

受服装企业销售网络布局以及O2O业务快速发展等因素影响,嘉里大通也开始在仓库布局、配送频率方面进行调整。同时,为增强终端配送网络覆盖与提高服务水平,我们还战略投资了一家国内快递企业。在这一过程中,绿色物流也是我们发展的一个方向。比如我们在上海新建了环保型仓库,并采用电动车进行最后一公里的配送等。

 

二是增值服务。增值服务一直是嘉里大通在服装行业的优势所在。目前我们提供的增值服务主要有:仓储环节——质检、GOH(挂装)、熨烫服务、标签服务、缝水洗标;运输环节——指定时间送货、退货服务、COD(代收货款)、POD返回(回单)、定制化报表,以及礼品包装/组装、挂安全防盗扣、客服支持、门店补货、门店库存盘点等。除此之外,针对国内市场的特点,我们未来还考虑为客户提供退货处理、不同渠道间的对接等增值服务。

 

三是运输配送可视化。很多服装品牌的销售网点已经深入到三、四线城市,但是很多专线与零担公司并没有使用运输管理系统,这就使在途货物追踪成为难点,因此帮助服装企业实现运输配送的可视化变得尤为重要。鉴于国内服装企业采用运输管理系统的并不多,嘉里大通开发了一款基于APP+WEB移动智能技术的KAPP嘉里云平台。

 

 

借助该平台,运输配送人员可以通过手机等移动终端上的APP及时、准确回传货物信息,服装企业可以通过我们开放给他的链接直接查询到货物在途状态信息,实时掌握收货、退货等货物流向,使运输配送过程更加透明可控,提高了客户服务水平。

 

 

 

 

 

 

 

利丰供应链管理(中国)有限公司(简称“利丰”)隶属于香港利丰集团。该集团是一家从传统贸易商成功转型为以供应链管理运作为核心能力的现代跨国贸易集团。多年的实际运作经验使其对供应链管理有深刻而独到的理解,并形成了以客户需求为中心,通过共享物流资源、降低库存等手段、减少企业占用资产等方式,将客户的核心能力最优化。

时至今日,利丰已成为全球规模最大的一家做全程供应链管理的企业,业务范围涵盖服装、快速消费品、奢侈品等多个行业,尤其是在服装物流领域占据有绝对优势的市场份额。面对当前中国服装行业的种种变化,利丰供应链管理(中国)有限公司运营总经理陈剑聪认为,服装企业实现供应链优化,需要上下游企业以及企业内部各个部门的积极配合与协同推进。

 

 

 

 

记者:您认为目前服装市场环境的哪些变化对服装供应链产生了影响?

近年来,中国服装行业有几个十分明显的变化:

 

首先,生产方面出现制造工厂向国外转移的现象。从几年前开始,东南亚掀起承接中国服装产业转移的热潮,如,阿迪达斯关闭中国服装工厂将生产基地转移到东南亚,耐克也将订单持续转移到越南和柬埔寨。目前有些国际品牌在东南亚的采购比例高达60%以上。

 

产生这一现象的主要原因是劳动力成本和国际自由贸易政策的变化。一方面,目前柬埔寨、孟加拉、缅甸、越南等国家的劳动力成本远远低于中国,基本相当于中国20~30年前的水平。另一方面,欧美发达国家对柬埔寨、孟加拉等国实行优惠关税政策,无贸易壁垒优势也是吸引服装企业将采购转移到东南亚的重要因素。比如,东南亚等国出口欧盟纺织品只征收2%至3%的进口关税,而中国纺织品出口欧盟需征收约12%的进口关税。2015年,欧盟与越南达成自由贸易协定,这两个地区之间几乎所有商品贸易的关税将被取消。

 

其次,电子商务的快速发展使得O2O战略变得极为迫切。制胜O2O的关键是线上线下的融合,这不仅仅是物流的问题,更多的是供应链管理和商业模式的改变。因此,O2O的实现需要企业进行内部系统变革,这不是短时间内可以完成的。

 

第三,国内品牌服装企业也不断寻求变革,由原来的简单批发转向零售管理。一直以来,代理商在服装供应链体系中承担着品牌服装企业的零售业务。特别是在品牌服装企业的“野蛮生长”时期,以代理经销为代表的传统营销模式颇受青睐。但随着市场环境的不断变化和竞争的日趋激烈,代理经销逐渐暴露出信息不畅、管理不善等带来的高库存等问题,一定程度上影响了品牌服装企业的发展。为此,一些企业开始有意识地加大直营比例,以增强对销售终端的掌控。

 

 

记者:受到上述因素的影响,您对于国内服装企业的供应链优化有怎样的建议?

我们发现,国内品牌服装企业很多都采用批发模式,最初以为把货品卖给经销商就可以了,但当渠道销售不畅时,会在经销商处产生大量的库存积压,并影响下一季产品的销售。特别是在经历了2012~2014年的库存危机后,一些企业开始慢慢醒悟并试图改变这种状况。但如何改革,对于国内服装企业来说是很大的调整,因为服装供应链涵盖从产品设计直至最终销售给客户的全过程,涉及众多环节与部门,要实现供应链优化需要上下游企业的整体协同,必须是公司高层(副总经理以上)达成高度的一致并给予充分的重视后才能推动。而目前国内服装企业很少设有供应链VP(副总裁)职位,更不要说做好供应链管理了。

 

同时我们也发现,国内服装企业的内部供应链在短期之内改变很快,原因是企业缺乏对市场的预判和未来3~5年内的发展规划。目前,一些服装企业已经开始意识到这些问题,并开始着手进行供应链的整体规划、物流的网络规划以及先进分拨中心的投资建设。

 

对于国内服装企业的供应链优化,以企业现有的经营特点和供应链管理水平,要复制ZARA等国外服装企业的成功经验并不现实。我的建议是,可以考虑从以下几个方面工作入手:(1)加强国际采购(利用东盟自由贸易协定),降低原材料成本;(2)制定物流战略,通过网络布局合理化降低物流成本,提升反应速度,提高库存周转率;(3)控制并降低库存,减少资金占压;(4)关注零售渠道研究和市场变化,提高产品售罄率(一定时间段内某种货品的销售量占总进货量的比例);(5)减少退货率,减少浪费。

 

此外需要强调的是,有效的供应链优化必须是从整个链条的建设上着眼,要有与之匹配的内部管理体系、专业团队、信息系统,以及各部门的紧密配合(比如包装标准化等)。

 

记者:您认为在服装供应链优化过程中,物流起到了怎样的作用?涉及哪些关键因素?

在我看来,物流只是配合供应链执行的一个环节,根据供应链前期的战略定位,将规划实施落地。物流的价值体现在:提供精准的供应链执行(比如订单执行率、库存准确率、出货准确率),提高效率(比如运输准时送达率)。

 

服装企业明显的季节性和短暂流行周期,造成了其多品类、小批量、多频次的物流特点。要做好服装物流,精益化运营、专业经验的沉淀、全国性的网络非常重要。服装物流中的潜在风险并不是来自于企业的高速发展,而是源自市场出现波动、供应链模式发生变化时如何应对。这也是几乎所有国外服装企业进入中国市场后大多采用物流外包的一个原因,以规避需求变化、资源浪费等风险。

 

 

记者:围绕服装供应链优化及相关的物流服务,利丰能够提供哪些服务?

利丰的优势主要体现在技术、资源和丰富的项目经验等方面。

 

目前我们和大部分国际鞋服品牌都有合作,我们能够根据客户的不同需要提供各种类型的物流解决方案,包括国际采购的Hubbing(保税分拨中心)、国际货代、进出口服务、门店配送、库存管理、线下订单处理、电商订单处理、快递管理、退货整理等。

 

不仅如此,利丰还可以为客户提供物流网络规划方面的服务。通常消费类产品进行物流网络布局的原则是尽可能贴近消费市场,比如很多国外服装企业在刚进入中国时会先在上海设仓,随后根据业务发展情况逐步完善物流网络,在北京、广州(或深圳)以及成都等城市设仓。而我们会通过模型测试为客户提供物流网络规划的决策依据。

 

 

记者:在全渠道销售模式下,物流运营是否会遇到一些新的挑战?物流企业是如何应对的?

在全渠道销售模式下,服装物流运营会更加复杂化、多样化,相应对整个物流体系的稳定性提出更高要求。

 

对于服装企业而言,一旦供应链发生变化,自建DC很难快速调整到位。比如当生产工厂发生转移时,原有DC未必能够继续满足企业发展的需求。再比如当电商业务出现爆发式增长,单仓发货的效率和成本都会面临巨大压力,需要服装企业向多仓的物流网络布局转变。

 

在仓储设施建设方面,成本以及实用度是我们十分关注的因素,这也使得我们更倾向于使用经济适用型仓库。但随着中国劳动力成本不断升高,应用自动化物流系统也是未来的一个发展方向。

 

此外,为配合服装企业对全渠道零售的探索,我们会把B2B和B2C的物流业务进行融合,帮助客户实现货品的库存共享和及时调拨。

 

 

记者:您认为服装企业的供应链建设有哪些值得关注的趋势?针对未来中国服装行业的发展,需要在供应链管理和物流服务方面采取哪些举措?

从目前我们服务过的服装企业来看,他们在供应链管理方面都有各自的成功基因,很难照搬或复制。受技术进步、市场竞争、消费方式改变等外部因素影响,供应链优化将是服装企业发展过程中的一项长期工作。

 

对于我们而言,未来将可以开展以下工作:

 

(1)发展国际采购物流业务,研究不同国家的贸易规则变化,给客户提出相应的解决方案,帮助其降低成本,并制定新的物流配送方案;

 

(2)中国的劳动力成本将越来越高,未来物流中心将采用更多的自动化物流技术和设备;

 

(3)完善电商服务,比如加强客服中心建设与快递管理等;

 

(4)探索退货处理等新的业务模式。服装企业进行货品分析时有一个极其重要的指标,就是售罄率。目前能做到80%售罄率就已经是很高的水平了,也就是说至少有20%的货品要进行退货处理(包括质量检查、整理、合并、上架等)。

 

以上这些都是未来几年内服装行业内有待发掘的新物流业务空间。

 

 

 

 

 

 

 

 

曼哈特软件(上海)有限公司(简称“曼哈特”)是一家供应链解决方案服务商,将供应链优化作为市场战略核心,致力于帮助客户更好地掌控供应链,应对快速变化的市场需求,其解决方案覆盖制造业、医疗与医药、服装、零售、第三方物流等行业领域。

近年来,中国服装行业开始步入“全渠道时代”,供应链变革势在必行。曼哈特中国区业务拓展部总经理肖旭表示,业务转型和渠道统一是目前摆在大多数中国服装企业面前的两大难题。对此,曼哈特基于其在服装行业近30年的积累和沉淀,形成了一系列解决方案,帮助客户应对各种新的商业形态,在完善订单管理系统、优化配送渠道、提高库存管理效率方面已经获得了成功的应用。

 

 

2015年,凭借为中国顶级时装零售商之一的赫基国际集团成功部署的供应链商务解决方案,曼哈特被来自全球供应链协会的独立专家团评为“亚洲最佳IT供应链解决方案供应商”,这也是该公司连续第三年获此殊荣。

 

 

记者:曼哈特如何看待中国服装企业在供应链管理方面的特点?

要分析服装供应链,必然要从服装行业的特点讲起。与其他行业相比,服装行业具有几个十分鲜明的特点:产品生命周期很短,通常只有3个月;SKU多,一般服装品牌都有上万个SKU;流行变化快,“多款少量”模式让服装企业面临挑战和机遇并存的复杂局面。受其影响,服装企业的供应链管理面临着以下挑战:首先,对前端采购及生产成本的控制。原材料,尤其是毛、麻、丝等原料的成本在成衣成本中所占比重较高,少则在50%以上,高的在80%以上,决定了原材料采购、储运、配用和工艺设计在服装企业中的主要地位。因此采购及生产的成本控制是企业整体成本管控的重中之重。

 

其次,对流通过程的控制。作为季节性很强的商品,服装的生产、流通都需要在较短时间内完成。而在传统的订货制模式下,服装企业很难做到精准预测市场需求,因此其进、退、调、换的业务都是很频繁的,随着业务快速发展,对流通过程的控制变得越来越重要。

 

第三,对物流配送环节的控制。服装企业的业务流程非常复杂、繁琐,物流环节众多,仅仓库就分为原材料仓、机物料仓、半成品仓、成品仓等类型。同时,服装SKU多,需要的仓储面积大,许多服装企业每天需要处理上万个库存单位,并要管理更多的数据。面对异常复杂的经营活动和不断提高的客户要求,精确的预测、有效的管理以及高效灵活的物流系统,对服装企业来说显得尤为重要。

 

 

从目前市场情况来看,企业要做的无非两件事:开源、节流。不少国内服装企业已经开始基于自身的发展和业务特点,或多或少进行一些供应链管理方面的工作,但水平参差不齐。

记者:目前零售渠道发生的变革给服装企业的供应链和物流带来了怎样的挑战?

基于电子商务行业的爆炸式增长,2012年,全渠道的概念开始出现,这意味着零售商将能通过多种渠道与顾客互动,包括网站、实体店、服务终端、直邮和目录销售、呼叫中心、社交媒体、移动设备等。这些渠道相互呼应,成为全方位的营销力量。这一变革无疑使中国服装企业的供应链面临着更多挑战。

 

在全渠道下,服装企业要从原先的只面对分销商,变为面对更多渠道。同时,仓储配送网络结构也在发生变化,传统渠道的物流模式一般是干线运输—区域调拨—末端配送。而全渠道要求的是线上线下的高度协同,通过充分的库存共享和快速的物流服务不断提升客户满意度。这需要相应的业务体系支撑和强大的信息化系统基础。

 

 

记者:面对全渠道,国内服装企业在信息化建设方面存在哪些问题?

近年来,随着电子商务和移动购物的稳步发展,消费者们的需求日益增高,在选购服装时,他们希望服装企业能够提供“线上购物,线下提货”、“当日送达”或“简易退货流程”等灵活快捷的物流服务。对此,服装零售商需要具备高效的订单调配和库存管理能力,对销售渠道、库存储备和仓储物流服务进行整合。

 

信息系统建设是全渠道模式下企业完成供应链整合的重要工作。在我们看来,实现全渠道的关键是打通各个渠道之间的壁垒,考验的是企业信息系统的承载能力和库存信息的实时更新能力。因为相对于传统渠道来讲,全渠道模式下的信息传递结构发生了巨大的改变,除了建立上下游的信息共享机制,还要整合协调多个渠道的信息,无疑增加了信息协同的难度。

 

从国内服装企业的信息化建设情况来看,虽然大部分零售商都采用了多种信息系统,但在各个业务流程中的“信息孤岛”仍然普遍存在,并未形成统一的库存整体视图。这与服装零售业的全渠道变革趋势是极其不相符的。造成这种情况的原因是,长期以来,多数企业信息化建设的动力都来自于市场倒逼,缺乏长远的规划,久而久之便形成了一种现象:企业在供应链上的各个环节都使用了信息系统,但这些系统都是相对独立的,没有真正打通并实现所有环节的信息共享共用,导致各个业务流程也是相对独立运作的。

 

 

记者:针对服装行业的供应链优化,曼哈特可以提供哪些解决方案?

作为一家基于平台的供应链管理解决方案服务商,曼哈特能够从战略上透视客户的供应链,帮助其提高运作效率并保持竞争优势。目前,我们提供从计划到执行的全方位供应链解决方案,其中包括企业进行供应链整合、升级和优化所需的各种工具。该解决方案的核心是全渠道、库存、供应链,真正解决“信息孤岛”问题,打通业务流程。

 

 

新的市场变化带来了新的商业标准。随着手机应用、平板电脑、社交媒体等不断更新升级,客户的消费习惯正在快速变化。消费者与品牌的交互方式正在改变,消费诉求更加个性化,消费体验的标准也不断提高。服装零售商的商业模式需要适应这种变化,重新树立门店的定位,提供更多样化的增值服务,在全渠道下提供统一而个性化的用户体验。对此,曼哈特推出了全渠道本地解决方案,包括企业订单管理、门店订单管理、门店配送、门店库存、POS、客户服务系统等,能为服装企业提供全企业范围库存可见性及可用性,灵活订单配置,保证客户随处购物,随处交付,实现客户服务一体化,提升客户购物个性化体验,提升工作人员效率和企业自身的可盈利性。

 

记者:请结合具体项目介绍曼哈特的解决方案在服装供应链优化中的应用情况及效果。

在我们的解决方案中,针对很多业务场景都已形成了模块化的软件产品。我们能够根据客户需要,提供适合的方案设计和系统选用,帮助其实现在渠道、库存、供应链管理方面的各种预期。

 

目前全球服装零售业20强中有16家使用我们的软件解决方案。在中国,我们拥有森马、美邦、报喜鸟、达芙妮、海澜之家、唯品会、赫基国际集团、罗莱家纺等一批优秀的本土鞋服企业客户。

 

 

此外,一些新的商务链解决方案开始在国外客户中获得成功应用。比如LACOSTE鳄鱼采用了曼哈特的分布式订单管理(DOM)解决方案,对其呼叫中心、互联网上的客户订单进行统一管理,实现客户随时下单、随处交付的商业预期。该项目对国内正在开展全渠道业务的服装企业具有一定的借鉴意义。

 

 

记者:从信息技术及解决方案提供商角度,您对国内服装企业开展供应链优化有哪些建议?

在服装行业全面步入“全渠道零售时代”的今天,市场和消费者需求的变化导致了整个服装供应链的变化,特别是对供应链后端的商务链提出了更高的要求。借助信息系统实现业务场景优化和多渠道之间的整合必然成为未来几年中国服装企业的发展方向。对此,我们给出的建议是:服装企业应基于未来3~5年的发展,提出一个长远的供应链体系布局,并以此为前提,统一考虑业务流程和信息系统的搭建,不能只看某个环节或系统的优化。

 

因此,全渠道集中解决方案的推广将会是我们今后的一项重点工作。我们也为此作好了准备。如,2015年以来,曼哈特先后与IBM、微软等企业深化合作,致力于为客户提供基于云的应用解决方案,提高系统架构的灵活性和可扩展性,实现快速部署,并帮助客户降低成本。我们会优先选择在已经使用了曼哈特仓储管理系统的客户中进行推广,以确保实施周期和效果。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

干货|鞋服企业物流外包的变革与前景

“文字整理自三六一度物流管理中心总监程岳明先生在2016第八届中国鞋服行业供应链与物流技术研讨会暨2016首届全国鞋服物流经理人互动场发表的演讲《鞋服企业物流外包的变革与前景》。

我先介绍一下我自己,我来自于三六一度,服装行业其实是我一个新的领域,我从事物流行业已经三十五年了。我的经历是有三个模式,我经历十年在国有企业工作的经历,上海商业储运,那是一个计划经济时代。我又经历了十三年多的外资企业,天鸡、宝洁十年,达能饼干三年七个月。又经历了三个民营企业,第一个是永乐家电,后来并给了国美。第二家民营企业是七星购物,从事电子商务销售。现在我来到了服装行业,讲到外包,其实我从事的两个外资企业他们的物流都是外包的,我们的民营企业都是自营的。

 

 

所以在这个变革的时代我想物流外包的变革基因是什么呢?

 

其实我屏幕上给到的是三个,第一个库容和需求。这个问题一直对我们企业来说其实是一个痛苦的命题,企业的生产过程是一个变数过程,销售也是同样的。就像我们有春夏秋冬四个不同的季节,所以我们的库存存量是有变数的。特别是服装行业,夏季的产品和冬季产品的存储量是不在一个档次的。夏季是单薄的T恤,冬季是羽绒,就像我们的波司登,他们的存储量这个时候到了冬季的时候对库存的需求是非常庞大的,他的件数很少,但是他的空间容量很大,存储需求很大。所以这个问题一直对企业来说是一个痛苦的模型。

 

第二个他的基因问题我们讲的就是能源成本。如果说产生一个组织,你这个组织就会有人力成本这么一个模块。事实上这个东西早上我们的主持人已经说过了,物流的三个需求,第一个是说效率,第二个是服务质量,第三个就是成本,其实成本这块也是非常重要的。

 

对于企业来说我们第三个讲到的就是物流设施。其实物流设施这一块,大家都知道的,那么多年中国的物流发展来看,不管是企业的自身物流还是我们第三方的物流,在物流的设施方面现在是进入一个高速发展期。当初我在国营企业的时候我们就是一个普普通通的五十年代留下来的库房,其实除了叉车没有什么更多的。我讲的这三个变量关系,其实对于我们物流的外包过程当中他们是一个常态状态下的矛盾变量。对于企业来说他就是这么一个关系。

 

什么时候我会外包呢?我是不是要外包呢?

 

这张图是我的一个合作伙伴提供给我的。其实这张图里面前面两个数字我不能保证,但是这张图的一些分析因素我认为是非常好的。第一个,业务的变化和成本上涨使行业得到了自动化改革的窗口期。房租成本高、业务成本高、物流复杂化、业务成本高,这是前三个导致最后一个。第二个内因,密集存储量低,高强度作业,依靠人的经验。所以为了降低成本我们很多把仓库搬到了郊外。针对前两个内因和外因,他的解决对策就是要采用高密集储存。人工成本高,高强度作业就是我们要自动化,还是要适合的自动化,不完全的自动化,任何的东西只有适合才是好的。第三个业务的复杂化我们就需要智能管理系统。针对物流成本高,我们就需要建立密集型的制动物流园。所以通过这张图片我们认为变革的基因是来到了这个窗口期。

 

大家再来看一下这张图,也是我们这位朋友提供的。这张图给到我们什么样的东西呢?大家看到了亚马逊的配中心,这两个影印的部分空间浪费很大,通道的浪费很大。所以这样的仓储在我们中国可以说到目前为止还是比比皆是。

 

大家又看到了这张图,这张图代表了什么?图书的,他的一个高强度的动作。看到了没有?后面显示的这几个字,是人工搜寻商品每天需要行走数十公里。我们的仓储很大,产品容量很大,但是我们的拣选跟我们智能化的设施在这方面是非常的低,所以人力成本非常之高。

 

在这里我献一下丑,我拿自己三六一度电商仓的照片,其实这个照片也反映出我们现在的电商物流的现状。

 

左上角照片是我们2014年、2015年、2016年这三年都在这个里面,看到我们是我们的拣选出来的商品和快递公司交界的场景。右边上面的照片是我们拣货员在拣选的照片。左下角我都不好意思,当初我们在拣的时候,因为我们没有系统,所以我们拣选出来的多品订单是按照波次拿出来以后再去人工照货、核对多品的东西。所以他的物流和落后。那边是我们拣选完的货架,我们上面标的数字是24、25、26,我们还没有用条码。

 

大家看到的这张照片我们是前置打单,之后按照面单去拣选。这个时候把鞋子拣出来以后每张面单放在鞋盒上,后面再做包装。包装台就在右上角,下面的人把这些鞋放到上面去包装,之后再放到托盘,再按照快递公司区分,再转到楼下刚才的交接台。

 

去年我们又增加了一些设备,就是用输送线来进行包装,效能就得到了比较大的提升。这张照片就是我们仓库在没有拣选之前非常干净的,右上角的照片是我们在做货物的存储,仓储的空间不高,我们把他用的还是挺可以的。但是这样的利用率高吗?像我三六一度现在自己电商的仓库大约近两万平方米,我的存储能力可以达到110万双件左右,这是我的仓库的存储能力。

 

从2014年开始我们可能也是鞋服行业第一个吃螃蟹的人,我们跟北京的一家生产包装机设备的公司,我们买了他热收缩膜的包装机,给我们带来了很大的便利。我一小时的包装能力可以达到1100双鞋子左右。一台包装机可以解放五到六个人。这台包装机我花了八个月的时间把我这台包装机的成本给收回来了。这个时候我们就想到了需要用设备来代替人,特别是双十一的时候。

 

 

 

接下来我讲一下外包的策略与优势。

 

其实大家都知道我们在选择我的模式,是像我们戴总把所有的东西外包给别人,还是像现在的三六一度我自己做?其实在Yes跟No之间我们是有两个不同的选项的。

 

第一个选项是说我的企业是注重轻资产的。为什么呢?你自己做必定会投入仓储成本、仓储设备。那轻资产里面他就不需要有仓储,他也不需要设备,他也不需要系统,他只需要提要求,就像戴总说的我给他KPI,你来满足我。我想要什么,你能给我达到什么,然后我们来合作。所以轻资产的这种模式在国外非常的流行。我在宝洁的时候他的量非常之大,但是我们把我们的物流的运作全部是包出去的。仓储包出去,运输也包出去。包括我们上下班员工的接送也是外包的。所以我们一般在外资企业都是外包为主,办公楼也是租的。

 

第二个原因,它的策略优势在哪里呢?就是你的外包周期在使用周期上灵活度是很高的,短期的价格高一点,长期的可以价低一点。然后在长期的过程中你可以三年、五年增加一个百分点,或者增加多少个百分点是可以协商的。所以他的外包的弹性度比较大,这也是外包这方面可以带给我们的一些优势。

 

第三个,对企业来说你不需要有大量人员成本,就是管理成本这么一个问题存在。其实大家都知道现在企业的这种负担要产生一个用户多少的惊险在这个里面,企业这种负担是比较大的。然后还有一个税负。所以如果说你要有这样的一个组织机体里面,你这种成本的叠加是可以延伸出来的。讲的简单一点,如果你自己要有运输公司的话,你自己要开一个运输的车队的话你的成本就会无限的增大。你要买车,你要车队的管理员,你要有司机,你还要保险,一旦出了事故,还要做很多的理赔的东西。这样一来很多企业的管理成本就叠加出来了,那么你外包了,这个就都不存在了。

 

第四个是受业务波动的制约性和影响度就会很低。因为我们会要求第三方物流公司,你要给我一个柔性的东西,所以一般这样的和就会长久,还会好。当我量大的时候我提前告诉你,你物流公司就会去做准备,然后配合我。物流公司也有他的强项,叫东方不亮,西方亮,事实上这种互补性对于物流公司来说是他的业务的强项。

 

第五,可以让企业全力去关注他的核心竞争力,就像赵总他们一样。其实鞋服行业的老大阿迪、耐克他们的物流设施跟国内是不一样的。他的生产是外包的,物流也是外包的,只是耐克前两年才在亚洲这边搞了自己的物流中心,早期他其实都没有的。他的关键就两个点,第一个是产品的研发,第二个就是他的销售。所以核心竞争力非常的重要。

 

第六个就是外包我们需要建立一个完善的招投标体系和风险管控体系。因为我们现在讲外包如果我们可以把我们的成本管控和我们的需求,把他对每一家跟我合作方面进行一个评估体系评估的话,我们是可以降低风险的,他的能力、运作水平、仓库资源、柔性等等都是可以通过你的评估体系进行完善和提升的。这样的话也可以使我们的服务质量和市场价格更加透明和合理。你不用担心,他们都会告诉你这个成本价格应该在哪里。

 

这是我认为的外包的策略与优势这么几点。

 

外包会存在差异性,有的说我要外包,有的认为我不要外包,我觉得第三方不好。

 

其实有一个问题,我们讲叫观念上的一个差异,特别是我们很多乐观民营企业,经过改革开放以后民营企业发展起来以后,民营企业有很多上市的。民营企业有很多获得了外部的这种资金。其实当他的企业在不断的拓展,不断发展的过程中,他们认为我很多的东西可能是他们固有的东西,就是说我要把我的链不断的延伸,这是很多民营企业家都有的一个环节。而不是像我们现在通过国外百年的资本发展以后他们更多的采用协同。而我们现在更多用的是我要把这个资源链变成我所有的,我生产的这个鞋子我要把鞋底是我自己的,面料也是我自己的,最好化工也是我自己的,我变成一条链。所以这些企业往往会把物流运作的管理看作是自己生产销售不可分割的一体,所以他不愿意交给他不放心的那一方来做。物流企业又是把物流运作看成一个生产体、连接体,我说我以服务为依托的,所以我可以通过拉动的供应链、管理机制为你做,这本身是一个很好的东西。

 

我为你服务,你为什么不要我?为什么他们要自己的物流呢?我肥水不流外人田,很多民营企业都有这样的想法。

 

第二个,对外包模式的不认可。比如服务水平,你的效率,你的质量标准控制,还有你的价格成本,和你的信息安全等等。这些他都认为没有我自己有仓库,有这个来的方便。其实是有的,有些东西,比方说你外包的你做一件他都要跟你收钱,他跟你谈的是细的东西。

 

还有一种就是被逼无奈京东、阿里大家知道他的销售量是912亿,他的退货去年也是非常之高,因为我们的快递服务达不到。前两天我还在看到强东哥在中央二套的一个对话里面也讲到了,京东的产品快递里面只要知道快递是来自京东的,他们都要偷,所以他们的被盗率非常高。这个就导致他们下游体系消费体验非常差,所以也导致了他下决心我自己来干,减少对消费者不负责任的情况发生。就是他要把这个地圈起来形成一个网络的资源优势,形成他自己的平台,这也是中国现有的物流格体所造成的。

 

第三个我认为就是资源的对称性和兼容性不匹配的问题。为什么这么说?其实第三方物流现在的企业他对他上游的企业是满足于个体的,所以他建这个物流仓,他现在的特性就是满足个性。当每一个个性放在这个物流仓的时候你的服务体验是达不到要求的,你的运作成本也会高,因为你无法针对不同行业的需求。所以这种不兼容和不匹配,也导致我们很痛苦。

 

第四点就是我们现在传统的第三方,大家看到我讲的这个问题,我们的家当有哪些,好一点的会有月台式的,差一点的就是一个楼房,这种情况很多。有些会有一些货架,包括一些拆零的货架以及一些叉车,好一点的还会有拣选设备,还包括可能那么会有一些MS的拣选系统。我觉得讲了前面六点以后有一个要害我归纳出来,第一仓库功能的比较单一,所以他要满足很多的个性满足不了,所以他的盈利模式会比较单一。第二就是客户资源需求反复无常,今天是服装的,明天是食品的,后天是其他类型的东西。事实上他就无法真正做到个性需求到底是什么,因为我不可能让我的仓库是空的,所以上游有什么我就放进来。而且我们在中国有一个很大的问题,其实我们的物流仓跟上游企业的物流老总的关系是息息相关的,如果说我跟这个物流老总的关系非常好,他可能会把他的货带进来,如果他跳槽到另外一个行业他又会把另外一个行业的货带进来,这是一个社会的现象,大家也是司空见惯的。第三点可能存在一个投入回报率比较多,因为他是一个劳动密集型的操作服务体系。所以同行的价格竞争非常的激烈,现在可以用惨烈两个字来说,所以现在我们三方物流的状态导致我们上不了高大上的东西,因为他的资源匹配问题。所以现实的结果就是单一物流仓储型的这种低利润的模式难以支持物流行业的可持续发展。

 

我抛出一个概念,叫建立满足行业运作特点的物流公共仓储体系。我为什么要提这个概念?其实我认为行业特点就是一个共性的,如果你的物流的要件都具备了这些情况的话,你的共性做到了,你的适合度高了,你的运营的可行性就增强了,这种趋势就存在了。

 

所以第一,他的受众群必须是定向性的行业,比方是服装的,或者是食品的,比方说是冷链的,你这个受众群明确了,那么他的共性就会放大。第二,你投入的设备必须是智能灵活、协同共享与准确高效的。因为你这些设备投进去你的柔度就会很多,你的适应性就会非常高,这样才可以充分的满足物流体系的智能的自动化。另外我们还需要在后续的运营过程中不断的优化和提升我们的整个的运营。第三个必须具备的条件就是你要满足广大中小型电商企业的运营企业,像我们这种大的品牌公司我们的电商还是这么一种状态,那么小型的品牌公司的物流资源需求我想对我们肯定是更渴望。所以你要满足他的这种情况,去解决他们的资源需求。

 

我们这个物流公共仓储体系如何面向社会呢?

 

第一个就要突出行业的综合适应性,一定要对这个市场进行细分,用行业的特点看待你物流的对应性。第二个就是要有效的解决,绝大部分从事电商等运作企业的物流与生产不配套,不同步等困境问题,通过资源共享实现规模效应。其实你建这个公共仓一定要达到一个规模效应,才可以最终把你的成本降下来,给你的客户更好的服务体验。第三个,就是要让承租方充分享受到不一样的市场价格和不一样的服务体验。

 

第二,你这个物流公共仓一定要智能化。

 

他本身要是一个有逻辑判断的,有决策的适应体。所以我们一定要运用高科技的一些手段,用高科技的互联网的技术来集成我们整个的操作体系。第二,你要建立这么一个公共仓你肯定要用这么一些东西,第一,肯定要用智能化的设备。第二个,可以采用蜂巢式或者魔方式的货到人拣,达到高存储与自动补货效能、高拣配效能、高精准度、低人员使用,可以大大提高我们仓库的效能。

 

第五个就是我们讲要把你的交叉的分拣机这种设备用到极致,比方我可以多品订单做播种作业、门店订单的播种+复核确认、快递公司包裹的自动分拣与复核确认。

 

所以如果说,我们能够把一个设备用到极致,那么这样我们的整体的运营成本的效能就是非常完美的。

 

第六,针对我们鞋服行业单品的东西我们又完全可以采用自动包装和自动贴标,提高我们的包装和拣选效果。这样我们都希望通过我们一个协同性的定位的东西,实现我们智能化为这个公共仓库,这个智能体系建立一个服务。

 

这张图表就是我们更好的把我们人机协作的操作模型有效的进行一个演绎跟展示,通过采购系统、入单,通过采购平台出单,通过操作体系,通过拣选人,通过一个高效的操作形成一个完整的体系。

 

第三个方面就是我们刚才讲到如何解决中小企业的物流资源匮乏的问题,你可以采用高科技的设备。

 

虽然我们认为在设备上你投入了很多高科技的东西,但是他的成本是会比较高,但他起到的作用我认为是完全是可以你拿钱去换算的。第二,高科技存储华智能设备是我们未来发展的趋势,我们必须向空间发展,必须向高效的运营效果的机器设备去要求这种需求。第三,我更认为成本是可以通过增效减员,也就是说设备换人员,空间换容量,时间换产量。为什么这么说?一般我们现在的物流的运营体系,我们如果说没有高科技的这种东西,我们到了双十一都是用人海战术。如果说我们用了高科技的设备的时候,我们大大可以减少人,这个都是有实施依据的。第二个我们用了ASS(音)的话我们可以把我们的库存容量放大好几倍。我三六一度两万平方米左右的仓库我只能存放110万左右的单件双的商品。现在如果我用五前平方米的面积造24米高的ASS的我的存储量就可以达到800到900万的存储。

 

第三个问题就是我这个设备用了以后我的人可以通过更高效的来做,一套设备我可以8小时工作,甚至可以24小时工作,我换班,不换设备。我的运营效果会怎么样?大家都明白。

 

所以第四点,量与成本是息息相关的利益关系体,量的大小对成本会起举足轻重的作用。所以如果说我们把行业选对了,这种设备选对了,我想这个量问题就不会太大了。

 

所以我个人认为,共享的一个公共仓他这个体系是多元化,多元化体现在什么?第一,他可以有仓储租赁这个功能。第二,他可以通过固定的仓储费用将你操作的流量费用来进行一个计费。第三,我可以纯粹根据你的流量收取你的费用,我觉得他是很柔性,很灵活的,不是很古板的。

 

最后,要真正的实现我们的公共仓储体系必须有这三个要件,第一个,趋势。我现在认为这个趋势已经来临了,因为互联网的发展态势已经是让我们看到了这一个电商的发展对我们公共仓的需求是无限大的。第二个,我们要找到适合的运营模式和适合的自动化的设备来满足我们的这种趋势发展。最终我们要通过我们的规模效应来降低我们的整体的运营成本,来服务好我们最好的终端客户。