干货|唯品会服鞋类的“传统物流+电商物流”

干货|唯品会服鞋类的“传统物流+电商物流”

文字整理自唯品会(中国)有限公司运输物流配送总经理陈少涛先生在2016第八届中国鞋服行业供应链与物流技术研讨会暨2016首届全国鞋服物流经理人互动场发表的演讲《服鞋类“传统物流+电商物流”》。

 

大家早上好!今天深入浅出地跟大家说一下我们电商行业,我以前在沃尔玛和耐克都待过,都是传统行业,物流现在都在做线上线下融合,所以大家都要熟悉这两方面的区别点和融合点,以及未来的物流走向。下面跟大家介绍一下。

 

首先我们从仓库开始讲。

 

仓库有零售传统仓库和电商仓库,很典型,可以看得出来零售仓库类型上是纯货仓和中转仓,中转仓是绝大多数的,是用来补货的,鞋服类,新品订货,订完货货品六个月到了之后就给到加盟商。如果零售仓就更快,每天都要补货到门店。

 

我们新店开仓换季,库存、爆款会进行长期的储存,规模布局一般来说我们还是平行仓比较多,在零售行业内平行仓跟几个仓产品类型是差不多的,因为我们标准化、同质化比较强,向自己的区域补货。区域里程一般是500到700多公里。我们也会在零售仓里面做一些前置仓,会在供应商比较多的地方设一些仓库,设仓库的目的是为了让供应商交货方便,再由零售商帮供应商交货合成大车交到门店。

 

自动化方面目前看起来还是比较简单传统的物流,传统的转盘分货是很常见的,另外两个是Put to light(店多货少)和Pick to light(货多店少),区别在哪里呢?Pick to light是货到人,我货物品类有可能比较多,那我就把门店放在一面墙上,货过来我把各个门店需要的货从箱子里面拣出来放到各个门店去。Put to light可能是我SKU不那么多,SKU可能就几千种,比较小,反过来门店就把货物从类似SKU货架上拿下来放到门店的设计上,两种模式决定你SKU的广度和深度。

 

电商仓玩法就多了,有库存仓,也有寄售仓,要售卖必须有库存,京东都是很重的,还有一号店,库存必须储放在仓库里,唯品会是大进大出流转的,所以不需要库存。寄售,卖不完退回去,是中转的,中转的时间长一点,可能五天,可能三天。

 

规模布局上就多了,前置仓,在供应商聚集的地方开仓;区域仓,每个区域都有一个仓,这个仓管这个区域的负责五到六个省的配送,目的在于最快速度能够对这几个省进行配送,这些仓库的商品可能是不一样的。如果同一盘货要分到十几个仓,分下来库存就没办法卖了,尤其是服鞋类。还有卫星仓、母仓、前线仓。

 

自动化这边就是周转箱,有三个阶段。一个是周转箱的传输带的运输,第二个是波次合包,第三个是分拣传输,另外我们在华南仓有一个蜂巢系统正在使用,这是结合了miniload和另外一个功能在一起的。

 

传统仓库的布局很简单,现在还有新的模式出来,我把一两年前大家经常看到的跟大家分享。工厂送到我们品牌仓的总仓里去,订货会结束,送到门店去进行补货,有很多步骤越过了我们中心仓,从工厂直接补到加盟商或门店去。

 

电商仓布局会多很多,就像唯品会我们有四个模式。

 

叫JIT、3PL、入仓、POP模式。JIT是指没有库存,最快速度把货送到;3PL是供应商将货放在唯品会的仓库里,京东和一号店也在做这样的事,把货长期放在我们的仓库里,你卖京东也好,卖一号店也好,卖亚马逊也好,卖唯品会也好,都是我们帮助分拣和配送;入仓就是大进大出,我们没有给你做JIT,卖货之前把一批货放进我的仓库里卖三天到五天,卖剩下的再还给你。这种模式是对新品牌预计不够,这种品牌占比已经降到30%;POP是像天猫这种模式在唯品会上开个门店卖货,自己在自己地方操作,货品也在自己的仓库里,这种模式占比在10%左右。为什么这个模式其实挺伤人的,但电商还是希望能开一些?对于大平台来说掌握不了物流体验和商品质量,都在供应商品牌手上,那为什么还要采用?电商只提供一个平台,对他来说没什么管理直接收佣金,是最快能赚到钱的方式。所以不管怎么样,京东也好,唯品会也好都是没办法丢弃的,主要就是如何加强管控力度。

 

VDC就是前置仓,鞋服类就是北京、江浙沪、福建、广东,在这些地方就近交货,我们帮你进行分配,送到不同的DC去。每个DC负责五到六个省,能够快速配送,平均里程300公里,隔日达。只有五到六个省的人能看到这些,所以UV偏低。以前我们百世做成一家之后,国商我们也会一起合作,3PL货我们一家吃不完,会分给合作伙伴,进行仓存、分拣的工作。

 

CDC母仓,一仓发全国,有些产品数量很少,耐克、阿迪这种商品你要让更多的客户能看到,我们就把它放到母仓里,这样全国的流量UV都能看到它,全国发的里程就会长一点。

 

还有前线DC,直接把一些爆款和我们能预测卖掉的品类放到我们城市里面的仓库里,城市里的仓库只要一下单,四五小时之内能送达,京东做得最多,我们现在也在开始尝试。还有POP模式,直接给END USER去。

 

仓库就很简单了,零售这块无非是预约,预约之后到平台,到了平台以后开始打标签,把货物分类,打完标签以后标签也分成不同的品类:整板(托盘)标签、散货标签、小件标签、存货标签、灯控标签,根据不同的标签送到不同的地方去。标签打好放到缓冲区,最后到分货区,再分到不同的门店。分完之后拉到袋装货区,最后有一个打板,这个板有几十个SKU,在一个板上面打一个母标签,这个母标签代表板上所有的产品,然后装车,装车只要扫车上的条码标签即可。

 

为什么要有辅助部门?有时候货找不到,辅助部门就查货,就是看标签的,如果标签停在某个地方长期没有动就有问题,就会出去查看到底是什么原因?货物丢了还是标签丢了?还是系统出了问题?加工部门就是帮我们零售商品进行打标签、合包,做些整理工作,这就是零售物流一般的流程。

 

电商物流有些区别,收货平台收货,IQC系统化比较精确,只要上标签码就可以看到数量、质量、颜色、尺寸,对好之后才收进去。有时候时间长了可能要放几天,再进入到大货架,有些电商有库存需要上到大货架上去先囤着,每天往分拣仓的货架上补货,怎么补呢?夜间补货,晚上12点没有多少客户上线购买,这个时间正好用来补货。有一个整套的补货体系,是根据前七天这个SKU售卖情况记录,最后算出来一个取值,根据这个取值每七天轮换补着。

 

如我们是多品多位货架,一个货架位可以放多个SKU,一个SKU可以放多个品位。任意上架,RF记录,两万单以上发货量都是用RF拣选,摘果式和播种式,SKU广度不多的话,路径就短了,播种式就是一个批次一百个订单打散,因为SKU很多,所以先拣到小车里面去,这个小车里面是混乱的,一百个订单的货都在里面,最后投到哪里去?一个拣选墙。拣选墙会把发货单都放在包裹里面,最后就上车,有一个分货的过程,因为要分到每个省,有不同的承运商,这基本是电商的过程。电商还多了一些客户的拒收、退货,我们要从快递公司拿货,拿过来再退给供应商们。我管运配,有幸今天我们请到昆山仓负责人,我们昆山那一共40多万平米。

 

仓储再讲讲大家关心的自动化问题。

 

传统物流很原始,转盘式,不同的道口分到不同的店,不同的区。Put to light、Pick to light,我们电商使用的跟大家详细说一下,我们在天津做了什么?

 

天津的仓库40万平米,分了很多个分仓,比如10个分仓,客户订商品一下就订了十件,在不同的分仓,怎么办?拣选人员需要从十个仓库把货物转到一个地方来,之后上传输带,比如运到Miniload,周转箱集合。到了一个波次之后还会去到分拣墙,按照波次分拣到每个订单,最后出去再利用自动化分拣分到不同的承运商,不同的承运商自己上车走。

 

接下来我们分析今天演讲的第二部分重点——运配。

 

首先来看看零售运配。

 

第一,资源:安排外包为主,自建为辅。除了沃尔玛在美国有自建车队,在中国除了美的有安得物流,其他就很少了。

 

第二,时限要求:是以准点安全为主,不是以快为主。

 

第三,趋势:

趋势之一,我们看到很多货运平台诞生,我们传统的零售还是交给项目物流,我们叫4PL、3PL管理,再外包出去找到大车队或者司机、个体户,以后肯定越来越多还是APP的货运平台,直接在平台上找车,车找货,这是第一种。第二种就是直接化,个体司机更多跟企业挂钩,中间可以省掉很多税费,可以省掉很多发票费用。

 

趋势之二,渠道下沉,乡镇为主,昨天我在跟一个服装企业聊,他们下沉得很厉害,都到了乡镇,补货成问题,在乡镇每天补半箱/一箱到门店去,毛细血管一样每天往下补,有可能会出现丢货,目的地脱离实发地的权限,到了目的地服务质量很差,不适合B2B,只适合B2C,我们发现跟我们高度重合。我们唯品会整个物流以乡镇居多,我们自建物流2千多个站点,全都是直营。我们每天都有车要下到县里面去,这个路每天都要走,但是我的车都装不满,完全可以双方抱团取暖,因为成本可以降低,品牌商可以降低,每天可以往县城补货。这块我们叫补货物流,我们跟很多品牌聊过他们都很感兴趣,所以这块我们未来会大肆开展。

 

趋势之三,工厂运作全球化,中国是加工工厂,所有代加工越来越多到越南、柬埔寨、老挝、墨西哥,整个全球航运和铁路资源越来越复杂,这还涉及到国际货代。

 

接下来看看电商的运配。

 

 

首先,电商运配资源我们讨论了七八年,到底是自建还是做第三方?现在不用再讨论了,尘埃落定,全国最大的五大零售电商基本落地,大部分不用自己自建物流了,基本上自建已经为王了。都被京东宠坏了,客户都希望第二天能拿到货,所以我们速度、速度、再速度。散下来的客户群很多,车辆不再是以越大越好,14.6米这种车型逐渐减少了,而更多是9.6米的中型卡车,装完就走,未来9.6米会成为电商的重头。其次,COD消失,过去大量采用货到付款模式,唯品会今天有30%是货到付款模式,比例也越来越下降,因为电商知名度越来越强,大家越来越信任,电商基本不会货到付款了,都是先交钱再拿货,和天猫一样。第三,多点细分,电商虽然服务的领域越来越细分化,快运、落地配、自提,我们还有社区的配送,也有上门自提,也有我们店的配送、上门揽退,包括大件装配,电商就是一个创新的,脑袋不断变化的领域。

 

再讲一下电商资源的配置篇,共分为四种模式。第一种,快递模式。中小型电商在两万单或两万单以下,精准一下就是五千单以下的,他没有办法自建团队,只能顺丰、三通一达、EMS,顺丰价格高一些,EMS实现上有些问题。三通一达加盟制,服务商跟定制化需求有一定差异,这是一种快递模式。

 

第二种叫做混合模式,混合模式日均单量5千到80万单之间的中大型电商,几乎也全都是外包出去,节省成本、自定义化,送到每个省,每个省落地配再送出去。20%还会包给三通一达继续做,由于区域和价值成本的关系包给EMS可能更好,所以还有混合式。

 

第三种是完全控股,唯品会现在就是这样,经过几年运作之后发现不自建物流不行,自建物流可以帮助我们提高客户体验,各个省有落地配,落地配非常成熟,所以我们开始收购,收购了25家落地配公司,每个省第一名被我们收购掉,这样就组成了遍布30个省的网络。除了内蒙古以外,因为内蒙古太大,这样就用最小的成本收购最多的公司,组成了最全、没有盲区的网,再把自己的系统公司收购,再把干线和航空搭建出来,整张网就布出来了。这是适合80万单以上的模式。

 

第四种是完全自建模式,例如京东。京东就是一张白纸建起来的,全国自己建站点、建分拨中心招人,这样掌控度更劳,但成本很高,花了十几个亿,而且出现很多问题。本来地方上有很多快递站点、分拨中心,没有这个快递站点资源浪费,开始恶性竞争。“强龙不压地头蛇,”但是建了自己的分拨中心之后各种税搞不定。但我们不同。

 

接下来看看如何对运配进行提速,也是从仓库、干线、配送、自提、系统、同城、退款几大方面进行提速。

 

第一,仓库提速。仓库方面我们进行ABC管理,让仓库里面卖得最快最好的货放在最前面。BC类卖得比较慢的放在货架上,放在更高层或偏远的地方。订单只有一件的先打包先发售,多件的后面再打包再发售,这都是提速的模式。包括在分拣的时候直接把快递公司站点放在订单上,站点前置这些都是仓库在做的事情。

 

第二,干线提速。从仓库出来到了干线,干线也有一些大的仓储,一日多送,一天接单好几次,你接一次太慢,一天货满车就走,多次到了目的地也多次配送。农村运输是我们徐总大力倡导的,我们用笼子装货,好处在于不用点数,到了目的地笼子往下一扔,这里面的笼子货都是你这个站点的,扫描一下,十分钟车走。所以笼子适用短距离的配送。以前我们每个车到省会的分波,到下面的县镇,现在到省会之前你能兜多少个城市就在多少个城市分拣。

 

第三,配送提货,一日多配,什么叫公司分配?把你的地址让客户订货的时候就分析,公司地址集中优先白天送,家庭地址傍晚晚上送,让资源精练化。路径规划系统我们陆陆续续会上马,最快速度不绕弯路进行运作。

 

第四,自提提速,现在有自提柜和便利店可以让用户自己去拿,还有社区协同配送。我在一个大的社区我放十几个人,这里是一家大的公司,这个社区一天一百件,货一到货一卸两分钟车走了,社区里面几个人天天负责在社区送货。不但接我们的件,也接京东和一号店的,这种社区公司是独立的。

 

第五,系统提速,我们也分成好几个部分。比如我们现在上了一个快递一体机,快递手上有一个手机,我们设置N多个系统在里面,首先你扫描我们的快递单号就会出现它的路径,快递员能够快速导航,如果还有五分钟路程可以推送到用户的短信或微信,我离你只有五公里了,请下楼收件,这些都是能加快速度的方法。

 

第六,同城提速,O2O和前线仓可以有效帮助我们,前线仓就是我们把爆款和经常卖的放在城市里面,四小时即可送达。O2O是客户订了单,不会从电商的仓库里出,而是离客户最近的门店,离他最近的快递员上门店提货给客户送过去,这就是我们新的O2O模式。

 

最后,退款提速,越来越多退款了,以前都是客户要退货退到仓库之后再退款,路程多达一周。现在直接退了,要么上门退现金,要么客户一叫我们快递,快递一收了就发退款,如果你信用够好,你只需要告诉我你的运单号,货还没见着,退款就到你手上,这是通过大数据分析你的信用度。

 

除此之外,运配篇里我们还有一个APP化,越来越多的APP使用

 

 

货运方面的APP基本分三大块。第一,基本功能,如订单功能,所有货运公司进行认证和注册,大家可以在上面查询有什么车,车可以查询有哪些货存、订什么货,通过APP平台像支付宝一个保障性条款,货到了再给钱。第二,刚性需求,针对延伸出来的服务,有油卡、团购保险、汽修洗车优惠等整合到APP里面去。第三,增值服务,无论是小额借贷、评价体系、广告宣传陆续都会上去,卡车为什么不能像公共汽车一样能够打上广告呢?这都是货运方面新的取向。

 

唯品会自己上了快递一体机。

 

 

首先有扫描功能模块,我们用一体机(手机),其实跟iPhone一样,打电话等所有功能都有,我们预装了所有功能在里面,可以用它刷卡、扫码支付,代替了以前的Poss机。

 

其次,评价功能,上门之后客户对你满意不满意可以直接在一体机上评价。评价之后我们会跟上去一个短信,您刚刚评价了一个满意是不是真的?这些都是我们后面提供的追踪服务。

 

第三,数字地图,就是让你扫一下包裹上的条码,导引客户员以最好的路径去到客户家里。

 

第四,客户互动,就是离你几公里时就给你发消息。

 

第五,查询配送任务功能,快递可以查询今天还有多少单没送?需要多长时间能送完?我今天是不是达标了?

 

第六,有多少客户要退货需要我上门去揽?

 

第七,绩效管理模块,每个快递员能够看到我到目前为止这个月在全国排名第几,出错率是多少等等。

 

第八,消息中心,各种消息都在里面完成。还有促销功能,只要公司有活动,可以用手机通知客户说我们有一个促销,可以打七折,利用我的快递员号上去就可以打到七折,大家就很开心,愿意上去购买,快递员也可以得到提成,这就是手机项目的广泛应用。

 

第九,快递社区,包括快递员排行榜、站点排行榜、快递员手册、意见反馈等。

 

最后分享的重点内容是库存管理。

 

大家都希望把库存降到最低化,库存是最大的成本,很多公司就死在库存上。传统零售也好、电商也好,我们都总结了一下我现在能收集到的各个管控方法。

 

第一,饥饿订货。如都市丽人订货会订货,然后再打七八折,不是你想订那么多就订那么多的。既使是加盟商订的货如果消化不了还是品牌商的事,最后会退回来。那好,打七折,库存短缺怎么办?调拨,以后就靠门店调拨来解决,这是饥饿订货法。

 

第二,减少分仓。以后不是销一补一了,而是算准了,销一补1.6,一个SKU一天补一两件,最后变成一个门店一天补一两箱,一箱里面有好几个SKU。耐克是一个大仓,报喜鸟是一个大仓,为什么浓缩一个大仓?仓库越大断码越多,仓库剩下的就越多,这是不好的现象。我们根据历史记录补货,不再销一补一。

 

第三,电商仓仓配外包,我们不再是放一堆货在京东,放一堆货在唯品会,放一堆货在亚马逊,放的越多库存越多,我们找到百世,凡是电商的货全放在那里,统一你要发京东、发亚马逊、发一号店都是由那里出,这样断码少很多,库存也会减少很多,要充分利用。

 

第四,C2B。C2B是最火的概念,我先客户预售,客户预售完我向工厂订货,这种模式时间会久一点,客户十几天才能拿到货,对于我们的库存控制这种比较适合中高档货物的订货。最近有一个网叫“必要网”,无论是京东、唯品会老板都感兴趣。这个网是网易的总裁出去创办的,专门找了一些工厂,给巴宝莉、普拉达工厂定制同样款式,但没有名字,也可以叫做正品A货吧,你要订这个货,买他的只要一千,质量一模一样,但是你要等15天,到手之后Logo是你的名字或者设计,现在一天两万单了。

 

第五,零库存模式,像唯品会寄售,我们不拥有库存,这就是为什么唯品会14个季度盈利。JIT也是不让库存放在我仓库里,随着POP也是放在我仓库里,POP模式管控力度太难,不是很建议。   

 

接下来分享一下物流发展的趋势。

 

我们目前有物流开放平台,各个电商都把平台放出去,进行仓储的分拣和配货。我们电商也有很多的仓库和土地拿出去出租。金融物流也是因为我们唯品会有很多个品牌,唯品会现金充足我们放贷给你,我们不担心,因为你的货在我们仓库里,这是抵押品。唯品会每天一百万订单就相当于发一百万册杂志,为什么不印广告?我们每一个包裹里面夹杂广告。所谓国际化就是因为海淘、海出越来越多。

 

最后讲一下唯品会自己的自建物流,我们自己用了两到三年时间,也在下沉,建设了自己的快递干线、航空仓储传媒和地产。

 

 

快递已经30个省无盲区运作,两万多名员工,现在已有两千多个直营站点,专注二级省份,北上广深还不是全部的重点。COD是强项。

 

 

运输这块可以帮助大家解决JIT运输,县城门店补货我们自己车辆1千多辆了。

 

 

航空唯品会也投资了差不多五千到一个亿,成立了自己的航空公司,把宜昌机场拿下来作为我们的货运机场。

 

 

下半年我们自己的飞机也会上。所以整个航空搭建也成了我们很大的发展布局。

 

基本上整个布局我们就搭建完成了,所以重资产之后肯定要降低成本,希望跟更多品牌在一起,把空余载量利用起来降低大家的成本。谢谢大家!

 

 

 

 

 

 

 

 

全渠道鞋服类智能物流中心的“货到人”解决方案(附案例)

 

文字整理自浙江刚玉智能科技有限公司副总经理陈娟女士在2016第八届中国鞋服行业供应链与物流技术研讨会暨2016首届全国鞋服物流经理人互动场发表的演讲《全渠道鞋服类智能物流中心的“货到人”解决方案》

 

大家好,我叫陈娟,我是来自浙江刚玉智能科技有限公司的副总经理,目前我负责企业运营管理工作,今天跟大家现场交流的时候,很多人问我说,陈总你们浙江刚玉是太原刚玉吗?我借这个机会跟大家进行一个简单的介绍,我们是隶属于太原刚玉的一个子公司,太原刚玉是1985年研发了国内第一代的立体仓库,在1997年的时候是业内第一家上市企业,2002年太原刚玉国企改制,就进入到横店集团子公司的体系,这两年太原刚玉经过了一系列的改制,包括人才的引进,包括我们新的一些技术上面的引进,已经陆陆续续在全国承建了非常多的首创项目,包括我们在去年完全的珠江啤酒一个亿的项目,包括在上海就要投入使用的鞋服项目,这次我为大家带来了我们这个项目的分享,希望通过这个项目的分享能够给大家在鞋服行业带来一些思考和启发。

 

这几年最流行的一个话题就是零售行业受到电商的冲击。电商最大的特点是它有非常好的价值优势,但是它最大的问题是不能给客户带来很好的体验,而且它会出现一些退换货包括物流方面都会饱受大家的诟病,在这样的情况下所有的零售业为了稳定市场,确保利润,加快了线上线下的市场融合,整个鞋服行业全面进入了全渠道的销售时代,也就是我们现在看到的实体渠道包括电商渠道,还有O2O渠道的一个加速的整合,来满足多样化的客户需求,这里就是我们现在的一个全渠道的营销体系,这里因为之前大家都介绍了很多,所以我们就不详细来说。

 

 

在这样的情况下,全渠道的营销体系需要非常强大的一个物流配送体系。

 

 

我们从这张图可以看到整个物流的核心环节,就是我们的物流中心,物流中心上游会有我们的生产基地,包括代工厂,下游就是全渠道的销售体系,包含们的电商客户、经销商、分公司、门店、O2O客户。当整个销售额越来越大的时候,给整个物流配送体系带来了很大的挑战。

 

 

鞋服行业有它非常复杂的特点,我们来看一下,首先,它的整个产品生命周期非常短,款式更新换代快,而且SKU的数量非常多每年都会推出数万种品类,客户需要更快的响应速度,订单呈现碎片化特点,订单数量大,但是订单很少,而且随着6.18、双十一越来越多,小促销、大促销越来越频繁,电商业务的波峰非常明显。这就要求企业要对库存进行集中管控,线上线下要求共享库存,而且供应链全球可视化的要求越来越高。

 

既然它有那么复杂的特性,我们今天给大家带来一个鞋服的物流中心货到人的解决分享。

 

这个是全国来说一个非常知名的鞋服企业,它现在的年销售额是15亿元,整个市场规划里面预计在五年内年销售额要实现翻番,也就是说要达到30亿元。除了加强品牌建设跟渠道建设以外,该企业在全国需要非常强大的一个物流中心,所以它在全国建立了三个生产基地,分别位于温州、广州、重庆,并在上海、武汉、北京建立了三个区域物流中心,直接构建生产基地+区域物流中心直配到门店和客户的物流体系。其中位于上海的华东物流中心采用了高度自动化的“货到人”解决方案。

 

 

我们现在看看它的整个布局图:

 

首先是智能仓储区,我们会通过两条皮带升缩机来自动入库,效率可以达到1500箱每小时。我们的货物在入库的时候都是需要自动扫描,异常货物会弹出由人工处理,所有的退货需要到二楼进行处理,没有问题的话再到一楼来进行入库。正常的入库会自动的输送到我们的入库口,系统会优先分配指定的入库口,我们的四向多层穿梭车可以在同层跨巷道作业,它可以适应多种不同规格大小的外箱。这个就是刚刚外企讲到的一种应用,我们在整个系统里面一共配备了八台提升机,32台多层穿梭车,整个出入库的效率大于3000箱每小时。所有的货物都会汇入到不同的拣货口,门店整箱货物会进入一个分拣区,门店拆零会进入门店的拣选区,所有的订单都是采用货到人的拣选方式。单行订单的拣选工艺,都是通过显示屏显示拣选数量,我们的工作人员通过显示屏来操作的。拣选完全后的单行订单可以输送到包装区,总体的效率大于5000单每小时。自动包装系统可以自动装箱、贴面单,真正的实现了无人化、自动化。电商的小包裹和门店货品会进入直线交叉带的分拣,通过机械手和人工来码垛。以上是整个物流中心的作业流程介绍。

 

我再简单说一下客户对整个配送中心的要求,首先他要求服务于所有旗下的全品牌,包括其他的代理品牌,要求要覆盖线下华东地区1500家门店以及覆盖全国的整个电商业务。其次,规划目标要求达到入库能力大于7200箱每天,存储能力大于等于10.5万箱,线上的订单处理大于1500箱每天,订单处理能力大于1.5万单每天。

 

在物流中心的布局方面,最大的面积是智能仓储区,还有就是我们电商的多行拣选区、单行拣选区、门店拣选区,这是它的整体布局。

 

我们再来看一下整个配送中心应用到的技术亮点:

 

 

首先仓储是采用了国际最先的四向穿梭车,可以调度32台同时作业,能够完成400箱每小时的存取作业,电商和门店的订单全部采用了货到人的拣选技术,电商订单采用自动的符合打包系统,包装材料由机械手自动上料。出库采用国际先进的直线交叉带分拣机,分拣速度超过7000件每小时。

 

现在我对里面的关键技术进行详细解说。

 

第一个关键技术,四向穿梭车:

 

 

我们采用世界领先的全进口的四向穿梭车技术,32台穿梭车覆盖29条巷道,26层货道,整个32台穿梭车要满足3200箱每小时的出入库要求,噪音要求低于65分贝,大家想65分贝这个要求有点高,为什么有这个要求?因为我们有非常多的设备进行运行,当所有的噪音叠加以后对我们的员工身体有非常大的损害,所以用户对噪音有非常高的要求。同时它采用超级电容供电,充电3秒就可以满载运行5分钟。我们这么多穿梭车在运行的时候,我们的客户反复提到一个问题就是它会不会撞车,对此,我们采用了实时优化路径技术,能根据车辆的位置、任务紧急优先级、路径拥堵情况,实时进行路径的优化,为客户消除顾虑。

 

第二个关键技术,高速提升机:

 

 

高速提升机其实对出入库效率是很关键的一个设备,我们采用了一个模块化的设计,而且非常灵活,后期可以根据客户的业务需求和业务量的变化进行增加的。同时,它的最大的提升高度有18米,最快的速度是5米每秒,整个噪音在55分贝,可左右两侧同时作业,激光定位,多重安全防护。

 

第三个关键技术是我们里面用到的“货到人”拣选:

 

 

该技术的优势前面有一些同行已经介绍过了,我们将该技术分别用于电商拣选工位和门店拣选工位,在电商拣选工位,待拣选货物自动输送到指定工位,工作人员不用走来走去,只需通过显示屏指示拣选,这样可以减少出错率。完成后的订单向自动包装区进行流转,工人不需要打包,也不需要贴快递面单。门店拣选工位同样也是待拣选货物自动输送到指定工位,电子标签指示拣选,提高效率,降低出错率。在门店拣选工位,拣选和打包是分离的,可以增加拣选效率。电商拣选工位及门店拣选工位的效率都是超过200箱每小时。

 

第四项关键技术是电商自动复合包装系统:

这个是很有必要进行分享的,因为这个是行业内第一次引入纸箱自动包装系统,特别是鞋子针对电商单行订单的时候,你把鞋盒外面套一个快递袋就发货的做法非常容易出现破损。这个是电商要求在鞋盒外面加一个包装箱,以降低破损,可以提高客户体验,在这样的状态下我们引入了电商自动复合包装系统,通过机械手自动包装材料,可以适应数百种规格的货物,真正实现复核/包装/贴标一体化,以及包装全过程无人化作业。

 

最后一项关键技术是直线交叉带分拣机技术:

 

现在在各个鞋服企业里面应用比较广泛,这里我们简单跟大家做一个分享,首先它的占地面积比较小,而且它可以节省大量的库存空间,兼容性非常高。同时它可以适用多种规格的整箱货物和电商包裹,速度非常快,分拣的效率超过7000单每小时。这个技术涵盖了各种业务渠道的所有运营模式,希望这次通过这样的分享能够给大家带来一些借鉴,谢谢大家。

 

 

 

 

 

 

服装物流自动化全渠道解析

文字整理自特格威贸易(上海)有限公司方案设计总监StephanJagric在2016第八届中国鞋服行业供应链与物流技术研讨会暨2016首届全国鞋服物流经理人互动场发表的演讲《服装物流自动化全渠道解析》。

大家下午好,我今天会介绍我们TGW公司,以及我们的解决方案,谢谢大家。TGW是一个全球化的系统集成商,我们提供高性能的自动化解决方案,同时,我们的解决方案是从前期解决方案的规划、实施、软件以及售后服务全包含进来。我们的总部在奥地利,但是我们进行全球化的运作。我们发展到了北美,也发展到了亚洲,发展到中国上海。

 

我们在2015年到2016年实现了5.26亿欧元的全球销售额, 2015年在全球有25家分支机构和2500名员工,我们有机器人技术,同时我们是一个家族企业。我们虽然是TGW上海贸易公司,实际上我们不光是做销售,还可以提供从前期的规划、软件的销售以及实施、售后等一整套解决方案。

 

现在回到我们的主题——介绍服装行业自动化,以及怎么解决全渠道的问题。服装行业有一个很有意思的现象,很早的时候是单一渠道,今天则是多渠道,通过多渠道我们发现我们必须要进行规划和分析。

当然我们不要详细的跟您列出来这上面的内容,但是这些是我们需要对订单结构以及订单分析的一些内容。

我们今天谈到这个供应链的问题,因为过去我们买东西的习惯是就近方便,而今天则有更多的渠道选择,方便、快速、随时随地对电商提出了更高的要求。

 

刚才讲到了我们现在是多渠道的业务模式,所以我们今天会说电商和多渠道是相互驱动的模式,因为发生了根本性的变化。

 

具体包括三个方面:首先是订单,订单的数量更多,同时订单更小其次是配送点,我要方便,我们有可能是门店,有可能是直接送到家里。第三是业务模式发生了变化。今天我们面临的是双十一,美国是黑色星期五等等,这些高峰期怎么做这些业务,以及应对服装行业的最大特色——退货现象,这些很多时候是需要自动化系统解决的。

所以今天你会看到必须要有大的配送中心,必须要有大的解决方案,这个图是多渠道多品牌的,然后我们要进行集成,可能是我们的门店、大卖场,同时有电商业务,今天这些事情可以整合在一起,这不是梦想,我们能提供这样的解决方案。

我们通过分析以往的数据发现,蓝颜色的线是我们传统的B2B模式,电商是绿颜色的线,我们发现双十一的时候突然都上去了,整个业务模式都变了,这个时候怎么用我们的系统解决这个问题,是对我们系统供应商提出的挑战。这个时候就有一个很大的问题,设计的时候要考虑到哪些因素呢?首先我们要考虑到解决方案要灵活;第二我们的解决方案要模块化,因为从维护的角度来讲要越简单越好;第三是具有延展性和灵活性;第四是操作简便,越简单越好,这是对我们设计的要求。 

 

我们刚才讲到了很多数字,也讲到了很多设计要素,现在来讲解决方案。先讲传统意义上的大家都知道的解决方案,因为我们是服装行业,肯定要进行批次拣选和分拣。

我们发现,货物收进来以后先要放在箱子里面存储,然后是人工拣选,按照批次拣,然后上分拣机,最后包装出货,这就是传统的设计。 

这种批次订单拣选在服装行业有优点也有缺点,优点是它可以提高批次拣选的效果,同时也可以提高批次分拣的效率,但是它的缺点非常明显:第一,订单执行的时间非常长,我们想象一下订单下发到完全执行出去有很长的执行时间,因为我们需要走很长的路径,因为我们并不知道这个物料在哪里;第二,补货和清理库存存在不确定性;第三,劳动密集型,需要用到很多工作人员和分拣机等设备。

 

现在我们给大家介绍一种新的解决方案。

这种解决方案里面用了多层穿梭车的技术,传统箱式堆垛机的工作效率大概是每小时150次左右,多层穿梭技术能达到1000次每小时的流量设计,在相同流量的情况下更具优势。同时,把人工的拣选面转移到我们多层穿梭车技术里面去,这个是多层穿梭车技术和货到人的批次存储和拣选的模式。

其优点体现在,一是拣货效率更高;二是订单交付时间更短,我们传统订单交付时间是两个小时,但是用这种拣选模式十几分钟就可以完成一个批次订单;三是在拣选工作站设计方面特别考虑到人机工作学的原理,我们会根据亚洲人的身高进行人机空间学的设计;四是占地面积更小,因为传统的模式是平铺,后来为了节约面积采用多层平台设计,在更小的面积内实现了更高的拣选和分拣效率。

 

请大家记住,我们这个方案的名字是TGW的FlashPick技术。

我们有几个优势:(1)没有拣选面,不需要使更换货位;(2)拣货和补货无需操作人员行走:(3)优化了补货流程;(4)空间占地更少,我们有更好的人机工学应用和处理能力。这个是我们一对一的人机工学拣选工作站,比如说在这个情况下,我们用一个人在这个工作站里面就可以处理这个工位,当然我们的效率可能达到每小时处理1000甚至1500件,这个效率是非常高的。而且我们可以用机器手替代传统的人工拣选。

 

现在我们来比较一下传统的分拣机技术和FlashPick技术。

 

传统的分拣机技术从纸箱存储到分拣、补货、包装等都需要有人接触,而FlashPick技术在原先用人最多的拣选环节不需要人的参与。

 

可能很多人会有一个误区,觉得电子商务行业不能用自动化设备代替,因为种类很多,不确定性很大,所以人工操作可以避免设备的局限性,这是一个很大的误区,其原因是没有详细的分析以往的数据和未来可能发展的业务模式。

 

最后,你们下一步计划是什么呢?

你们是不是准备好用我们的自动化系统呢?

我们很自信,我们很聪明,我们也能提供最好的解决方案,谢谢大家。

 
 
 

鞋服物流行业的“野蛮人”来了,我们该如何创新?

 

文字整理自赫基国际集团总裁助理危昱先生在2016第八届中国鞋服行业供应链与物流技术研讨会暨2016首届全国鞋服物流经理人互动场发表的演讲《服装行业物流与供应链创新趋势的杂谈》。

大家早上好,很高兴在这个场合看到很多老朋友和新朋友,也感谢主办方和各位专家给到这么一个交流的机会,作为这个行业从业多年的同事,所以我只代表我们品牌跟大家交流一些论点或者观点。

先看一下创新,组委会给到的课题是服装行业的物流创新和供应链创新,我以这个写了一些观点。我们做服装、鞋服行业,在座的都是供应链和物流的从业者,做了这么多年我们发现如果创新离开了行业和业务的需求,或者离开了业务变革的驱动力,所有的创新都是纸上谈兵,没有太大意义。我们有很多同事在研究自动化物流,也有研究新的科技物流,云时代的物流,但是你的出发点不以业务驱动,我们认为这个创新是不够脚踏实地,所以为了这个供应链的创新去创新,效果不会特别的理想。我们站在企业里面看这个问题的时候,现在是互联网搬运机器人也很热,自动化系统也很热,但是所有的都是站在一个点上看所谓的创新观点。作为一个企业,首先要了解整个行业的变化,整个服装鞋帽的整个生态链的变化,无论是行业里的从业者,还是供应链的从业者,都需要从整体的布局了解你的创新点。

我们看到所有的创新分了四类:

  • 流程创新,所谓流程的创新无论是搬运效率,还是流程上缩短一些没有价值的动作,这些是比较容易的,无论在整个行业里面还是日常运作当中,都可以找到流程创新点,所以它相对比较容易。

  • 技术创新,结合现在互联网的技术,或者是未来的科技,用技术帮助我们来提高整个供应链的协同效率,所以是从技术的角度来切入的,在座的有提供技术的,所以这个维度是技术创新。

  • 管理创新,现在很多企业首先你要从管理创新入手,管理创新会难一些,我不知道其他很多企业会不会经历一些组织变革,物流部存在不存在,物流部需不需要重新架构,供应链需不需要重新架构,这都是我们讲的管理创新的逻辑,当然还有横向创新。

  • 模式创新,可能很多企业都会碰到一些模式创新,比如说我们新闻里经常播的快时尚,韩都衣舍的创新,韩都衣舍几年前讲的单元小组独立核算的这种,从品牌运营角度的模式创新,和传统企业通过批发零售方式的可能又不一样,互联网品牌又是一种模式创新,但是这种创新生命力有多长,是不是适合生态环境变化?

 

最终,生态创新,在生态环境里面找到适应模式的创新。这几年,尤其是我们被渠道冲击,被电子商务冲击,所有品牌线上的销售包括O2O销售占比不断增加的时候,生意模式发生了很大的变化,所以我们创新的时候会从这四个维度切入,看哪些点对本身的企业、品牌,对整个行业有没有产生更好的创新的火花。

因为鞋服行业其实是一个很传统的行业。我记得有一次参加研讨会,说几千年前人们都要穿衣服,穿鞋子。有的人讲一个悖论,你这个快时尚能不能15天搞定,服装从面料开始,鞋子也是一样,也是从配料开始,所以有一些奢侈品到今天还坚持手工制作和小批量制作。前几年很红火的凡客诚品,他号称要颠覆LV。所有的野蛮入侵,好象服装的利润很高,鞋服的利润很高。为什么做房地产的不能进入到这个里面来?所以很多跨界企业进入到鞋服行业来,甚至包括阿里巴巴也是培育一些跨业的经营者。在鞋服行业里面国外品牌的竞争就不多说了,15年前的品牌数量跟现在的品牌数量相差非常多。

 

 

还有就是消费升级,因为消费者变了,所以你不得不创新。例如,优衣库他们跟苹果在竞争,因为消费者兜里的钱只有那么多,买了iPhone就少买衣服了。所以消费升级对整个经济来讲有冲击,尤其是对鞋服这种传统行业来讲,冲击也是非常强的。今天说实话我们会越来越发现随着网络平台的变化,其实鞋服行业客户的忠诚度在下降,因为客户有太多的选择,所以客户如果越来越分散,他的兴趣点越来越分散,他的忠诚度下降的话,在整个环境里我们怎么创新?所以这也是被迫创新的驱动力。另外是劳动力成本上升,所以才有物流自动化,所以才有机器人,这些都影响整个业态,所以我们不得不被迫创新。

 

最后一个很重要的革命者,就是生态革命者,无论是阿里巴巴、唯品会。供应商可以在网上跟我们在同一个平台上竞争,在过去是不可想象的,过去给我们加工的企业是不可能跟我们在同一个平台上卖衣服、卖鞋,把生态规律都打破了。

 

所以,我们从供应链和物流的角度来讲要想很多办法去适应创新。

 

 

供应链和物流创新的驱动要素

第一个是渠道变化。从线下渠道增加了线上渠道,又变成了线上+线下的全渠道,所以有很多企业都在测试OMS(订单管理系统),或者叫全渠道分销系统,还有微分销,你会发现整个渠道的变化驱动了鞋服行业的供应模式和物流配套模式的变化。渠道的变化带来了什么呢?渠道变化的背后其实是行业利益分配规则的变化。这是第二个驱动要素。打个比方,过去很多品牌鞋服企业成长是因为你和代理商有一个非常明确的利益分配方式,我多少钱给你,我们全国有一个系统的了解,但是大家有一个利益分配方式。但是在今天新的环境下,如果我们不去了解清楚,推动物流与供应链变革背后的动力和背景的话,我们往往做出来一些创新是一些效率不会特别达到理想的效率。今天的品牌商和代理商之间的利益已经发生了各种变化了,不再简简单单是我把鞋批给你,你有没有把库存打通,你有没有把库存变成全国一盘库存。另外我们看到微分销,其实把公司和店员之间的销售关系也改变了,这种方式的变化对他来讲商品物流的快速速度理解又不一样了,包括百货公司里面的变化。

 

第三个变化,也是所有的变化背后是因为消费者行为的变化,消费者行为的变化其实很多年前开始慢慢变化。首先是所见即所得,我在网上看见了,我立刻购买了,无论是通过手机、网络平台,还是通过传统店面看到了这个商品,如果我看到了我想买的东西我立刻购买,所以物流整个覆盖面和覆盖点跟原来的程度不一样。第二个是所喜即所获,就是喜欢的我马上要拿到,天猫物流也好,京东211也好,速度非常快,今天下单很快就拿到这个东西,如果拿不到我明天就退掉了,我的品牌忠诚度就没有了,所以物流必须快速反应。

 

下面一句话,需求(或者市场)是被细分、被发觉,然后被营造出来,最后被推动——规则的变化。不像过去。为什么品牌会细分呢,是因为消费者,难道消费者真的懂吗?难道消费者真的懂跑鞋分多少种类,休闲分多少风格吗?难道消费者真的懂这些东西吗?所以你会发现淘宝蛮可怕的,他营造了一个商圈,你是被细分的,这些需求是被他们发觉出来的,然后他在放大它,他去创造需求,再去创造这个市场,再推动这个市场变化。作为其中一个玩家,所有品牌商也好,物流公司也好,我们只是一个小小的玩家,你怎么在大的规律下配合拿到市场份额,这是一个很大的变化,这是其中一个很大的驱动因素。

第一是最小订单,十年前的订单基本上是B2B,现在所有在座企业的B2C数量一定是几倍或者是远远大于B2B订单,订单的变化使得整个供应链就会发生变化。

 

 

第二是末端物流的变化,在十年前谁能想象到一个小小的快递公司在今天会变成市值这么高,因为你的末端物流来了,如果末端物流做的不好消费者就不满意。

 

第三是响应速度,客户要拿到这个商品,你的响应速度要快,你又不能备那么多库存,你怎么知道客户要什么,所以就需要订单响应的时速,我们有很多快单,逼着我们供应链缩短速度,提高响应速度,所以响应速度也发生了变化。

 

第四是供应模式发生了变化,现在讲云端,一个企业的资讯和能力是有限的,所以我们只好在云端结合,联想和京东签了一个600亿大单,这就是一个生态的变化,他把京东当做他三年600亿的合作销售渠道,这个时候他的供应模式一定发生变化,他不可能有了订单再去生产,而是说他一定要缩短这个时间,因为他面对的是终端消费者,这个时候供应模式也发生了变化。云端是比较理想的状态,在一个平台下所有的供应商、消费者、品牌和商品都在云端,这就是一个大数据,还是一个很遥远的状态,有很多企业已经在实践了。

 

最后是协作模式。后面是被动创新的几个实践,我们一个个看一下。

第一个是内生性的规则,利益和风险共享,过去我们跟供应链的关系是说我给你多少单你帮我生产,一件衣服多少钱,这个并不是利益共享,供应商所拿到的供应商的钱是跟销售关联的。第二个是成本集约,因为你被逼着创新,所以你从生产厂商之间进行一个成本集约,可以共享的部分都会共享。第三个是整合供应链,从加工厂商到工厂物流,到零售物流,到电商物流,我们发现每一个环节不能割裂,否则达不到整合效应,这是需要精益化、整合化的。第四个是自动化技术-仓储技术自动化第五个是物联网技术,包括RFID技术、RFID全流通方案尝试(科技化),数字化每一个商品流通的节点。最后一个是应对逆向物流的挑战(细分化)

第一个是多品牌战略,没有一个品牌可以无限大,当你一个市场当中一个品牌做到一定规模的时候就到一个瓶颈,很多企业都进行了多品牌战略,包括我们本身自己的集团也是一样,有做男装、女装、配饰,我们听说业界也跟多,比如说安踏也做时尚,百丽也做服装,很多品牌都在做尝试。

 

第二是跨业经营,除了服装鞋帽产业,他们还做其他渠道,有试点零售渠道的跨业经营。

 

第三是混业经营,最早美邦的门店卖咖啡,今年我们发现越来越多的品牌都在做这样一个尝试,无论是咖啡还是文化,还是你的服装鞋帽在一个大的旗舰店里面都会存在。为什么做混业经营的背景今天不多说了。

 

第四是尝试使用大数据来优化改造物流和供应链,无论是运用社会化运营的平台,还是垂直供应链、垂直物流部门的平台,把整个商品数据打通,在整体背后形成一个大数据。

 

第五,我没有看到任何一家企业把C2M供应链新模式的数据打通,这也是我们未来创新的一个点,因为每个企业的实际情况不一样,无论从IT还是从运营维来讲都不一样,但是都要去尝试。

 

第六,RFID趋势——利用技术数据优化SCM供应链,打通商品与物流信息。无论是门店经过多少次的触摸和试穿,包括消费者对这件衣服的关注程度,把所有数据结合起来,这样的物流才会真正在上面叠加出更好的效应。

 

 

产业链角色的定位也发生了变化

首先,对工厂来讲,如果今天是一个加工生产厂家,你的产业链上角色的定位会发生变化,你不再是简单加工,你有研发,有面料整合。

 

其次,对第三方物流来说,末端物流的能力要更重,因为现在整个环境更强调末端物流的反馈速度,今天快递和物流越来越模糊了,以后会融合一体了,因为对客户的需求来讲是一体化的需求。所有配套跟电子商务的物流企业都得到了长足的发展,所以他们增值方向会向新的模式转变。

 

再次,渠道也是一样发生了角色变化。因为做全渠道,前几年百货和Mall现在人流量都非常小,对于百货和Mall来讲,他们本身的定位也会转变。

 

最后,品牌商的产业链角色也有变化,比如说资源整合、管理裂变,过去是我们管理一个单一的品牌,用品牌事业部的方式去管理,未来你是一个平台,这个平台对你整个管理结构都会发生一些新的变化新的冲击,所以他逼着我们所有行业内的鞋服企业和相关的从业者都有一个重新定位的动力。

 

最后,我们总结一下,服装物流和供应链的创新基础有哪些。首先要想清楚,我们认为第一个是模式,就是你未来要走向一个什么样的商业模式,和你现在的模式,以及整个模式演变的规则,如果搞不清楚这个大环境、大背景,所谓的创新都是纸上谈兵。第二个是数据第三个是规划,要把创新点的规划做好,因为每一个创新在整个过程都需要,它是分阶段的,所以不会一两天一两个月,或者一两年就把一个创新的项目做完了,这个当中跟供应商、生产厂商、第三方物流服务商,跟本身的技术系统结合。所以规划后面第四个是系统第五个是技术最后是协同。因为今天不是串联式的工作方式,而是并联式的工作方式,所以这个时候协同就非常重要,所有的东西如果要缩短时间都是并行的,它是并联的出发状态。从这几个维度,无论是从工厂之间的创新,跟百货和渠道之间的创新,跟阿里、京东之间的创新,在做之前我们要自己考虑清楚,然后看看能不能在整个生态创新当中做出新的模式出来。