我国智慧物流发展中存在的问题

我国智慧物流发展中存在的问题

目前,我国智慧物流发展在物流信息平台建设、物流企业信息化运作、物流作业智能化、物流供应链智慧化等方面取得积极成效。但是,我国智慧物流起步较晚,存在管理体制机制不健全,物流企业智慧化程度低,物流信息标准体系不健全,信息技术落后,智慧物流专业人才缺乏等问题,制约了我国智慧物流的进一步发展。

 

1、我国智慧物流管理体制机制不健全。智慧物流业设计商务、交通、信息技术等众多行业领域,业务管理涉及发改委、交通部、工信部等众多行政管理部门。目前,我国智慧物流业管理体制尚不能打破部门分割、条块分割的局面,仍然存在信息孤岛现象,造成我国智慧物流建设资源的不必要浪费,智慧物流管理责任不清晰,急需建立协调多部门资源的智慧物流专业委员会,加强顶层设计,统筹各种资源,确保智慧物流建设的顺畅运营。

 

2、物流企业智慧化程度低。目前,有不少企业已经开始利用物联网技术构建智慧物流系统。但是,这些企业规模普遍不大,在全国范围内分布不平衡,且缺乏有效的管理措施,导致管理混乱,生产要素难以自由流动,资源配置得不到优化,难以形成统一、开放、有序的市场,特别是缺乏龙头企业带动,难以形成产业集群。大多数中小企业在物流信息化方面显得很吃力,由于缺乏相应的人才和资金,管理层对信息技术应用重视程度不够,即使引进了相关智慧物流技术,配套基础设备也跟不上,导致企业效益没有明显提高。

 

3、物流信息标准体系不健全。智慧物流是建立在物流信息标准化基础之上的,这就要求在编码、文件格式、数据接口、电子数据交换(EDI)、全球定位系统(GPS)等相关代码方面实现标准化,以消除不同企业之间的信息沟通障碍。国外发达国家已经在条形码、信息交换接口等方面建立了一套比较实用的标准,使物流企业与客户、分包方、供应商更便于沟通和服务,物流软件也融入了格式、流程等方面的行业标准,为企业物流信息系统建设创造了良好环境。而我国由于缺乏信息的基础标准,不同信息系统的接口成为制约信息化发展的瓶颈,导致物流标准化体系建设很不完善,物流信息化业务标准与技术标准的制定和修改跟不上物流信息化发展的需要。很多物流信息平台和信息系统遵循各自制定的规范,导致企业间、平台间、组织间很难实现信息交换与共享,"各自为阵、圈地服务"的情况比较普遍,整个电子化的物流网络之间难以做到兼容,数据难以交换,信息难以共享,使得商品从生产、流通到消费等各个环节难以形成完整通畅的供应链,严重影响了物流行业的管理与电子商务的运作。

 

4、信息技术落后,缺乏完善的信息化平台。目前,条形码、射频识别、全球定位系统、地理信息系统、电子数据交换技术的应用不理想,多数企业物流设备落后,缺乏条形码自动识别系统、自动导向车系统、货物自动追踪系统,与国外的智慧物流相比,还存在较大差距。物流信息技术缺乏云计算、大数据、移动互联网技术支撑,物流云平台使用较少,缺乏基于大数据技术的数据挖掘平台、数据开发平台的使用,手机移动定位技术和手机物流移动服务终端产品使用较少。

 

5、缺乏物流专业人才。随着物流业迅速发展而产生的人才需求问题在我国日益突出。智能物流人才匮乏已经成为制约我国物流业发展的瓶颈,目前我国物流人才缺口至少有30万人,绝大多数物流企业缺乏高素质的物流一线岗位技能人才和既懂物流管理业务,又懂计算机技术、网络技术、通信技术等相关知识,熟悉现代物流信息化运作规律的高层次复合型人才,高端人才和一线技能型人才培养规模仅占22.7%,现有物流管理人才中能真正满足物流企业实际需求的不到1/10大中专院校物流人才培养方案与企业实际需要相比还存在较大差距,培养智能物流合格人才的任务十分紧迫。

 

 

 

 

16家车企揭示中国汽车制造业工业4.0现状,背后的问题令人深思!

当工业2.X水平的一般制造行业们还在4.0大潮下迷茫困顿之时,汽车工业(主要指整车制造)已经站在工业3.0的高岗上。即便如此, 汽车工业要实现工业4.0中间还隔着X种可能。

近期,一个针对乘用车整车厂的数字化自动化水平评估模型,却对上述问题给出了答案。

 

 

3.462分-这届车企的成绩单

 

按照工业4.0对应的4分制标准,评估模型通过对国内乘用车整车厂进行分析评估,得出整车行业自动化水平平均分值为3.462,即处于工业3.4阶段。接下来我们看看能得到3.462分的这一届车企是什么样子。

 

数字化策略和路径

尚未迈出真正的第一步

 

这几年,中国制造业和投资界对工业4.0的热情始终高涨,围绕它进行了大量的讲座,探讨及概念解读,企业对于推进工业4.0落地也表现出很大的信心和决心。而实际情况如何呢?

 

通过管理流程环节的评估不难发现,参与评估的国内车企,目前没有一家制定了数字化和自动化总体策略和路径,更不要说进行相关投资。即使比较先进的合资企业也仅仅是处于起步阶段,尚没有完善的策略和路径。

大企业,小企业,合资企业以及本土企业,对于推进工业4.0的实施,实现自身转型都有各自不同的动力和困难。然而,如果没有明确的策略规划和路径,这无异于纸上谈兵。

 

 

响应式设计

更多引入数字化研发工具

 

产品设计环节首先面临客户个性化需求越来越多,产品越来越复杂这两个重要挑战。这种复杂性不仅仅是颜色、型号等简单选项,而是将大量的关键零部件、原材料、功能及外部因素纳入考量,这就使得设计一款新车需要花费大量的时间和金钱。此时,生命周期管理软件PLM的作用就凸显了,它能让新产品的研发与优化完全虚拟化,即使遇到选择困难症晚期的客户,PLM都能最快的完成需求调整和匹配。

 

这次评估中,9家企业在产品设计环节使用了PLM,其中,6家为本土企业。是否自主正向产品研发是影响PLM使用的一个重要因素:只有自主正向产品研发的企业才有动力去采用PLM。目前本土车企以仿制为主,也有部分车企借助国外设计机构,合资企业的自主研发比例更高。


这里要补充一句,虽然工业4.0不等于各种系统的叠加,但PLM和ERP、MES等信息系统却是实现工业4.0必不可少的条件。

 

 

BOM一体化

奠定生产规划数字化基础

 

在规划生产线时要涉及各种工艺和设备。将不同流程进行有效管理,是实现最高产量和最高效率的基础。

 

此次评估中,国内车企均不能实现所有制造BOM(产品结构及物料清单)在数据平台的统一管理,只有1家车企做到了车型产品数据和BOM在企业全局的BOM系统中管理。企业在设计、装配、仿真、制造每个环节都会有大量来源不一的BOM表,由于它们格式不同、用途不同,往往会成为企业内部巨大的数字鸿沟。只有将多个BOM都在数据平台进行统一管理,才能实现各种物料的一体化、透明化的管理,为全数字化打下基础。

虽然在热议工业4.0的时候没有提及BOM,但对于有着一线工厂实践经验的人来说,“得BOM者得天下“一点都不过分。

 

主要工艺环节评估结果

 

机器人和汽车工业不愧是绝配,考察机器人在焊接、涂装工艺的应用,这就是两道送分题。

 

 

统一工程组态小试牛刀

虚拟调试初见雏型

 

汽车在配置选项变得越来越多、生产越来越复杂的同时,汽车生产企业又希望产品更快速的上市、更及时响应市场需求,这本身就是相互矛盾的。工程实施环节,扮演了将虚拟世界的产品设计、生产规划和现实世界中的自动化连接到一起的角色,在生产开始之前,就将那些不一致的数据检查出来,从而缩短工程时间、减少工程工作量。

 

而从评估结果看,目前只有两家合资企业能采用统一工程组态平台进行系统集成,1家本土企业正计划引进TIA系统。此外,虚拟调试技术有助于加速上市时间,但目前应用并不广泛,只在技术水平较高的车企中初见雏形。

 

 

 

MES理念基本贯彻

供应链互联成为更高目标

 

在制造执行阶段,成千上万种部件按照正确的方式和步骤被组装在一起,成为真正的汽车。而生产执行系统MES通过信息传递,可以对从订单下达到产品完成的整个生产过程进行优化管理,帮助汽车制造厂商完成这一项异常复杂的任务。

 

实际评估结果显示,目前合资车厂确实已基本贯彻生产执行系统MES,本土车厂也在逐步推行这种理念。此外,能否进行物流仿真和产能分析也是该环节的考察重点,表现最好的3家合资车企也只是能部分实现,本土车企无一可以实现。

 

4.0时代,只打通企业自己的任督二脉是不够的(尽管这也很难做到吧),与供应链厂商实现MES级别或者ERP 级别的互联,实现物料的及时拉动才应是更高的目标。评估样本中,只有4家的企业在一定程度上实现这种互联。该选项得满分的一家车企,是因为它的全部物料在集团内部采购。

 

预防性维护起步

大数据服务开始闭环应用

 

汽车制造商若要维持长期的竞争优势,还离不开维护服务这个关键环节。维护服务的重要任务是将生产过程中产生的“大数据”变身成为“智慧数据”,从而帮助企业做出明智的决策。

 

车企在维护服务环节表现怎样呢?从结果来看,合资企业在问题管理解决方案、能源监控等方面做的比较好,在工业信息安全方面,只有2家本土企业得分较高;评估样本中仅1家企业采用了大数据驱动服务,即请专门的数据分析机构对经销商数据分析,作为产品研发升级的重要参考。

 

至于是否具有三维的工厂模型,能否实现透明工厂,访谈企业们甩出了一个蜜汁的尴尬微笑。维护服务阶段,企业之间的分数差距较小, 不同水平的车企终于在最后实现了生命的大和谐。

 

评估模型说明

看完这份评估报告,估计赞同和质疑已经势均力敌。这个非官方评估模型,由于首批评估样本的数量限制,展示结果未必每项都准确,但是它反映出的很多现象和趋势,又足以说明当下问题。

 

 

那么,这到底是一个怎样的模型呢?

 

我们书接前文,从头讲起。

 

自2012年开始,如何让工业界最大的IP“工业4.0”落地,就是整个业内苦苦求解的难题。2015年底,西门子公司明确指出,走向智能制造和工业4.0的道路是数字化企业,自动化和数字化是主要关注点。对于汽车制造行业,西门子更是给出了数字化企业发展的完整图景和路径,和覆盖汽车研发制造全价值链的解决方案。

 

知人者智,自知者明。西门子发现,不了解自身所处位置,是汽车制造业的普遍问题。自己情况都不了解,又谈何向4.0迈进呢?在这一背景下,“汽车整车厂数字化和自动化水平评估模型”通过对企业从总体策略到运营服务6个方面的全面评估,给出企业具体的分数以及详细的分析。更重要的是,该模型指出评估者距离数字化企业或工业4.0的差距,指明未来的升级方向和建议。

 

当然,每个企业的起点不同,因此不会有一个通用的路径、或者现成的解决方案让企业的工业4.0愿景一夜成真。大家不妨试试这个“汽车整车厂数字化和自动化水平评估模型”,测测自己的水平,找到一条适合自己的4.0路径,也是极好的。

 

 

 

 

 

 

 

 

为什么企业管理软件总那么难用?

今天跟大家分享的话题是为什么我们在日常工作当中几乎天天接触的企业管理软件(包括ERP、CRM、HR等)总是那么难用?

首先说明一下这篇文章适用于如下的两类人:

  • 这些管理软件的用户,每天在使用过程中感觉软件在N多地方想要吐槽的
  • 这些管理软件的供应商,你可以从本文中对比下看是否存在类似现象
    当然如果你觉得你们公司用的管理系统用的很爽,你不妨留个言,让我也见见世面,谢谢。

一般来说企业管理领域在信息系统的采购上存在两种方式,一种是采购市面上软件供应商的成熟产品(也就是外购),另外一种方式就以企业内部IT为主进行的自主开发(自研)。本文我们不讨论这两种方式孰优孰劣,作为一名业内人士(毕竟曾在国内最大的管理软件公司从业将近十年),对于这个话题应该还算是有一定的发言权,今天就来深入地扒一扒“第一种”情况(关于自研的分析请持续关注,在后续单独写一篇分享)。

在进行这个话题的正式分享之前,首先我们要明确一下这个问题,也就是我们之所以认为一个软件好用或者难用,它的标准是什么?有没有什么参照对比?从使用者的角度来说10年前的管理软件和今天的管理软件,从操作的形式上并没有发生翻天覆地的变化(从功能的角度来讲比过去显得更为强大,操作方式也可能有很小的改变),可为什么在10年前大家并没有这么强烈的抱怨管理软件难用呢?一个不可忽略的事实就是:这十年来(尤其是最近几年)互联网尤其是移动互联网的飞速发展,人们的审美水平也好、用户对软件的要求也好相对于前些年来说有了巨大的进步,因此本文所讲的“好用”、“难用”更多的是与今天我们身边息息相关的互联网软件产品相比而得来的感受。

历史因素

第一个不可忽略的因素就是历史因素,如果读者你是管理软件的业外人士,请首先允许我给大家简单普及一下,管理软件的发展经历了几个阶段:

二十世纪六十年代 MRP——物料需求计划阶段
70年代闭环MRP:随着人们认识的加深及计算机系统的进一步普及,MRP的理论范畴也得到了发展,为解决采购、库存、生产、销售的管理,发展了生产能力需求计划、车间作业计划月以及采购作业计划理论。
80年代MRPⅡ:随着计算机网络技术的发展,企业内部信息得到充分共享,MRP的各子系统也得到了统一,形成了一个集采购、库存、生产、销售、财务、工程技术等为一体的子系统,发展了MRPⅡ理论。
90年代ERP阶段:怎样有效利用和管理企业的整体资源

在这一点上管理软件的发展就像我们社会的经济发展一样,话说我们从一穷二白逐渐走上满足温饱再到走向小康,再向共同富裕挺进,这中间也不是一蹴而就的,在管理软件行业来说,从最开始的没有计算机纯手工的管理方式,到有了计算机引入管理系统这本身已经是一个巨大的进步(正像从物质极度短缺到吃饱穿暖本身已经是一个巨大的进步),只有在吃饱穿暖的基础之上才谈得上探讨如何吃得更加绿色与健康,从这个意义上来讲管理软件只是在发展的第一阶段,我们日常所感受的“难用”可能就是目前可以理解的常态。

决策特性——决策者与使用者不一致

很多人没有注意到在企业管理软件市场(尤其是大型集团型企业管理软件市场)有一个非常重要的特点就是——决策者与使用者不一致。概括起来说也就是,决策者不使用系统(或使用的极少)、使用者没有决策权(更通俗的解释就是:花钱的人不用,用的人不花钱)

在企业内部管理系统的采购问题上,基本上是由企业的决策层(或老板)来决定,也就是说在企业管理的信息化投入上面,企业的高层占有绝大部分的决策权,话说一个公司老板少则几十万、多则几百万上千万购买一个信息系统,从老板的角度来说,他所要得到的就是——我买了这套系统之后(也就是我的成本),能够给我企业带来具体的收益是什么?是减员增效?是提高我的劳动生产率?是提高库存周转效率?是提高资金利用率?……但从来不会考虑的是,我企业的员工用这套系统用的爽不爽?,因此从不同角度考虑问题自然得出的结论不一样,我们本身讨论的这个话题就是从员工(或使用者)角度来看的,因此从软件供应商的角度来说我凭什么做出力不讨好的事哪,我就算把系统做的超级简单、易用可客户老板不下单又有个鸟用?我还不如费尽心思想想老板到底需要什么才是正道!

可是话又说回来,并没有任何证据说明用户体验的好与差与企业决策层采购软件本身有什么冲突点,为什么就不能有一款软件员工用的很爽同时也很符合老板的胃口呢?这两个方面难道是鱼和熊掌的矛盾?下面咱们就来说道说道:

管理软件厂商研发的那些“秘密”

上面给大家分享了从客户的角度如何来看待这个问题,下面我们再追根溯源从软件公司的角度来看一看,这里面究竟发生了什么?

越是大型的管理软件公司相对来讲管理就显得越成熟和规范,当然我们这里提到的成熟和规范,其中有一个特别显眼的标志就是——绩效考核导向(也就是我们所说的KPI),在大型管理软件公司里面,市场或者销售部门是有着明确的绩效考核目标的,比如今年的合同订单要达到多少、回款收入要达到多少等等,然而对于集团的研发人员来讲,他们的考核目标是什么呢?当然从端到端的角度来说肯定是为了支持一线达成销售收入的目标,配合市场营销需要等等,于是就有了下面的场景:

根据市场竞争分析发现竞争对手目前已经推出了5.0版本的某产品,于是要求研发今年上半年必须要推出5.5版本(先不说别的,就从版本号上咱首先就得竞争对手高,这才显得咱先进哪!),甚至是6.0的产品;

别人家的产品有10个模块,那么我们一定要有11个模块以上,咱得比他们功能丰富强大,这才叫有卖点啊!这就叫人无我有。(大家可以回忆一下我上一篇文章当中提到的调薪的那个故事)

研发还有另外一个重要的职责与目标——支援一线,当集团签了某一个大型甚至特大型的客户之后,于是集团总部不得不派出精兵强将前去现场进行支援(也就是我们经常所提到的战略客户、原型客户)于是乎本来研发力量就显得不足这下子更为捉襟见肘。

你以为这些大型的管理软件公司集团研发每天都在闭门造轮子听不到一线声音?其实也不是:

我想起了在5年前,Y集团总部研发向全国30多个分公司的实施部门征求产品的需求和意见(每年例行),我作为这30多家之一的机构实施负责人带领团队向集团研发贡献了全国将近1/3的需求,集团总部的领导在看到这个结果之后专门给我沟通“小伙子不错,挺有想法的后面我们在产品研发方面一定认真考虑……”

然后呢?三个字概括就是——然并卵!一年两年N年过去了,对于产品的优化建议还是静静地躺在我当年的设计文档里。

也就是从这个事件之后,在集团的研发人员那里我的名号算是挂上了一个标签——刺头儿!这家伙就爱提需求!

讲到这里,再回顾上面关于研发人员的KPI考核,你可能就更加深入的理解到:研发人员的所谓关键指标就是——发版本啊、发版本!支持项目啊支持项目!

至于一线的声音也好,哪怕你在软件使用过程中巨不爽也罢(你可以回想一下我在之前文章提到过的国籍输入的小故事)这些与他们没一毛钱关系,研发人员心想:我只要安安静静地写我的代码,把开发经理排给我的版本任务搞定就万事大吉了,至于那些用户体验的事就先不要提了罢,退一万步讲,哥的本职工作都已经忙死了还得加班搞谁还有那闲功能考虑你用户体验的事!

定位

上面给大家分析了软件供应商的研发体系KPI的“原罪”,但这并不是说这些研发们整天就只会埋头写那些无用的代码,客观来说管理软件的每一次进步都是给客户带来实实在在的管理价值的(要不然也不会有客户买单),我在文章开头已经提出,我们现在之所以说一个软件好用或难用,很多时候是与我们密切相关的互联网软件做对比,那么传统的管理软件和现在的互联网软件,存在的最本质的区别又是什么呢?其中一个不可忽视的因素就是——用户群体的不一样。

在企业管理软件市场,使用软件的绝大部分用户是企业里面的特定人群,比如说财务部门、人力资源部门、供应链部门等等,相对来讲是一些专业部门的专业人士,管理系统由于业务的复杂性一般来说都需要经过培训才能够上手使用,一些国外大型的管理软件培训用教材,动辄都需要厚厚的几百页教材进行讲解,而国内甚至还有专门的培训班(有点类似于北大青鸟)专门来培训某一个软件如何来使用,俨然这已经形成了一个完善的产业链。

传统的管理软件公司研发人员在进行软件研发的时候,他们本身的侧重点在于系统的架构、逻辑、模型等等这些相对来讲属于硬的因素,即使是国内最大的管理软件公司,在用户体验这个指标上,可以来讲都属于严重缺失的地步。而作为互联网公司来说用户体验是属于入门及核心的指标。

就像我们在上网的时候,如果你输入一个网址3秒钟之内页面没有打开或者没有任何反应,你可能直接就关闭掉它了。因为在互联网上资源是如此的丰富,人们的耐心已经极度的下降。我们姑且不论你系统的功能是如何如何的强大,如果用户操作的时候,发现界面非常丑陋、不知道该如何进行下一步的操作、也没有良好的性能(反应慢点击一个按钮要几秒钟以上才有反应),用户分分钟转身就走。

因此互联网面向的是最广大的网民,网友的素质参差不齐,所以从系统的设计角度来讲,就是要考虑的尽可能的清新、直观、易懂,否则用户就是用鼠标进行投票,好用哥就多用会,不好用立马调头就走,不给你留下一片云彩!这也是为什么我们经常讲互联网公司如此注重用户体验的原因,而在企业管理软件的市场上就是:

哼!用户体验?请问几毛钱一斤?

上面道理是不是讲了一大堆感觉有点小抽象,那咱就具体举个例子来说下喽:

在人力资源管理系统当中,每个月薪酬计算之前需要把一些线下的数据导入到系统当中,也就是我们经常所提到的数据接口的功能,很多公司都声称具备将文本文件和excel文件导入到系统当中,他们是怎么做的呢?

对于集团的研发人员来讲,他们考虑的重点就是:我必须要有人员的姓名和工号作为联合唯一的标志,不能出现错行(也就是把这个人的数据导入到另外一个人的头上,哪怕这两个人名字一样),而且我要考虑权限,不能出现越界(即A公司不能将B公司的人员数据导入,哪怕他的格式都正确),当然如果我想做的更好点,我可以支持先将模板从系统导出,用户在模板的基础上填入数据,然后直接点导入就万事大吉啦!

然而在实际的应用场景当中呢?我可能会向研发反问道:你是否考虑了非法字符的因素?如果客户在这张表当中有一些计算公式又该怎么办?你有没有考虑到如果表中单元格有空格又该怎么办?如果是数值型字段你有没有考虑到数据长度的原因?在系统中定义的是两位小数,然而如果用户在excel当中有两位以上的小数如何来进行处理?是四舍五入吗还是报错提示不能导入?如果导入失败,能不能给客户具体的明确表示,是哪一个人的哪一个单元格错误造成的?再进一步那个单元格提示的颜色可否用特殊的颜色(比如说红色)进行标识,以便于用户更快地去查找问题?还有如果涉及到用户数据量特别大的情况,导入如果比较慢是否可以考虑设置进度条进行展示,让用户大致有一个心理预期?而不是当点击导入之后就看见一个滚轮在那里不停的滚啊滚,也不知道预计要多长时间……

没错,这就是我们经常所说到的一个小小的薪资数据导入的小功能,把这个小功能做得足够好、足够人性化想想需要多少的努力,然而对于的研发人员来讲,开发经理给的任务就是:小王,你马上给我做这个数据导入的功能,我们这个月底要发版啦,你无论如何加班也得搞定!至于你刚才提到的什么非法字符啊、数据长度啊、颜色表示啊、进度条啊以后再说……(当然至于这个以后具体是啥时候,那只有鬼知道了)