工业品电商的困惑与思考!

 

 
 
 

最近在电商领域当中又出现了一个新词“产业互联网”,很快就成为了行业热词,不过细细研读和琢磨一下,“产业互联网”不过就是“供应链”换个了个马甲而已!

 

“产业互联网”的定义要凌驾于供应链之上,准确的含义是打通整个行业的供应链就是“产业互联网”。

当前,风起云涌的工业电商浪潮当中,不管是O2O、B2B还是MRO,无非有两种模式,一种是平台电商,一种是垂直电商,平台电商以撮合交易为目的(比如阿里巴巴),垂直电商以自营为手段(比如:唯品会),而形态各异的垂直电商当中,其核心业务形态就是供应链管理,如果能够把整个行业贯通,那就是与工业4.0相提并论的“产业互联网”。

垂直电商的典型企业特征就是,所有的交易都是电商公司开具发票给客户或者会员,这当中也分为两种模式,一种是“掮客模式”,一种是“自营模式”。

“掮客模式”我是极力反对的,因为这种模式违反经济规律,与企业可持续经营理念相冲突。

“掮客模式”的特点是网站上所有产品都没有成交价,大多数体现“询价”;报价阶段由上游供货商给电商公司报价,再由电商公司出价给客户或会员,发货阶段也是需要经电商公司流转给客户,因为掮客害怕客户和上游公司之间建立联系,导致自己被上下游隔离最终被抛弃。

 

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掮客模式存在的问题

1-报价时机的不确定性:完全由上游控制,如果询价和购买之间存在时间差,那么很有可能报价失效,随着这种案例的频繁发生,掮客电商的信用备受质疑。即使完善的信息系统介入也会因为流程的复杂导致报价效率的降低。

2-适时库存的不确定性:由人工撮合确定品类,规格的存货信息,会使商品的交易效率降到很低,特殊情况是客户询问的时候上游供应商表示有货,客户过几天下单的时候没货了,好尴尬啊!而且这也会导致电商公司没有快速成长的可能。

3-货物经过电商公司流转,致使商品的物流效率低下,这与客户诉求相冲突,而且由此导致的电商公司与上下游客户的货物纠纷解决周期与交易成本大大提升。

 

作者提倡的垂直电商模式是真正意义上的自营,需要自建仓储,关于垂直电商,快消品的京东、工业品的固安捷是很好的榜样,可实际在操作层面,工业品电商做自营要面临巨大的挑战,创业家们,你真的能驾驭了么?

 

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自营模式的优势

1-客户按需下单,交易效率极大提升,信息不对称得到彻底扭转。

2-透明化的价格体系,符合未来发展趋势。

3-完善的仓储系统,极大的推动供应链运行效率。

4-实时的库存信息成为平台独一无二的潜在财富。

5-行业销售大数据采集以及电商金融成为可能。

 

 

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自营模式的劣势

1-下游客户需求的不确定性,增加了库存投资风险。

2-需要极强的行业上游资源的整合能力。

3-专业运营团队和技术专家团队的组建和培养难度较大。

4-金融管理能力决定企业在成长期的发展和衰退。

自营模式的挑战

 

 

关于定价的困惑

如果商品在网站线上不标价,降低了成交机遇,增加了交易流程,延长了交易决策,会有诸多不确定性因素产生。

如果线上产品标价的话也纠结,价格定高了,市场不接受;价格定低了,很多厂家以及渠道商会有意见;适当的报高价然后打折成交,这就等于穿着袜子洗脚,回到了传统的线下交易形态,没有体现出+互联网的优势和价值。

所以,定价必须是公开透明的,否则丢失的信任成本会随着时间累积增长,要努力和上游企业共同制定电商价格政策,寻找与传统渠道价格体系的共存之道。

关于资金的困惑

投入大量资金备货,必然造成不良库存,增加经营成本,给原本低毛利的价值链带来了难以评估的变动成本,给盈利的预算执行带来了更多的不确定性。

投入少量资金就必须具备超强的行业影响力,具备推动行业供应链上游资源的整合能力,如果即能够获取源源不断的资金支持,也能够撼动行业,获取多方存货的支持,短期内盈利也是非常困难的一件事,需要积累科学的运营经验,才能够逐渐的提高营业毛利,在工业领域里,电商平台如果低于10%的毛利几乎没有盈利的机会。

所以,投资人或者创始团队必须具备很强的融资能力,帮助公司度过亏损的初创期,而且要明确的制定企业从亏损走向盈利的战略规划及执行战术,也就是说,要清醒的预判企业可能要经历的亏损年度,在这个期间投资人的资金是否足够支撑初创团队度过这个苦战期,关于这个问题,在创始初期就必须解决,而不能在过程中面对,否则就很有可能面对失血阵亡!

关于平台运营困惑

鉴于工业品交易的技术性和工艺性,交易过程必然涉及在线客服工作内容,会导致运营工作人员随着业务量的上升而递增,如果没有强大的供应链管理体系经验,运营出错率在创业初期是高发期。

另外,客户采购的时候,往往会出现采购人和决策人不一致的情况,即员工根据需要挑选产品下单,金额一大就会让老板过目拍板付款,有的老板一出差可能就得一周时间,事情一下就被耽搁了,如果你的系统要求用户必须在线上完成付款的话,建议程序员加入报批这么一个让两个人同时在线查看交易情况的环节,能大幅提升用户体验感不说,没准还能成为与竞争对手之间拉开差距的关键一环。

在作者原先的线下市场拜访调研中发现,大部分B2B系统链接的大都是中小型企业和渠道商户,平台服务专业化程度是凝聚力的关键,由于工业品电商细分和在线交易的需要,对平台服务专业化要求提高,要进行在线交易就必须了解商品规格、用途、性能,交易支付知识以及物流知识等信息,专业化的服务是垂直工业品电商平台的基本要求。

关于渠道的困惑

初创企业低投入导致营销费用支出受限,即便是营销收效良好,换取的有效粉丝当中80%不是最终采购的决策者,电商平台的知名度很难全国范围,以及多行业的推广宣传,和渠道商合作营销是工业品战略营销的首选。

不少采用经销和代理渠道的工业品企业,想试水电商,但普遍存在一个很大顾虑,那就是担心与传统的经销渠道产生利益冲突,导致面临潜在而难以评估的经营风险。

这确实是一个不可回避的现实问题。如何解决这个问题?这要看该企业的传统经销渠道在价值链中起何作用?这种作用能否被互联网革命颠覆?具体讲,如果传统经销渠道仅仅利用客户同厂家间的信息不对称,而不是通过垫资以及技术支持等增值服务来生存发展,那么这种渠道势必要被电商以及“产业互联网”所颠覆,企业产品进驻电商平台后同传统渠道的利益冲突是无法避免的。

特别是缺乏技术含量的产品企业,渠道商的掮客没有未来!要么进行渠道变革,充分利用电商的高效便利和高覆盖价值,否则企业势必要被互联网革命所淘汰。要么对这些传统渠道进行变革,在信息对称和透明化之下,依靠提供仓储服务,垫资运营,技术支持、现场服务、维护保养、使用培训等增值服务来创造新价值,获取新的生存空间。如果传统经销渠道本身的价值就在于提供上述增值服务,那么企业做电商后,反倒能与其很好衔接,以线上交易、线下服务的方式完美整合,让客户的价值最大化。

 

传统企业在向互联网转型的时候没有那么多的经验可循,B2B创业公司由于本身业务较重,资金和人才也比较匮乏,需要这些大佬们点一盏明灯,所以在这里号召向各位有志之士,向竞争对手学习,大家应该一起来优化产业结构、提升效率,从而共同进步,等把大部分契合点摸透了以后,你才有可能突出重围。

工业品电商从综合性平台向专业化平台转变,小而美是未来工业电商发展的又一趋势,打造专业的B2B工业品商城还是要少说多做、多总结,善于找到产业链上的薄弱环节,用你的优势去弥补这些漏洞,不要把功夫全部集中在低价竞争手段上,任何一个电商平台的进货价格都未必具有渠道的领导力,为用户带去价值,提升整个行业的运行效率,能把以上几点困惑解决的,你离成功就不算太远了!

推荐阅读:谈谈工业品企业做电商的四大误区

 

由于工业品的特性,致使在电商化的道路上,工业品企业一直是个步履瞒姗的后来者。只是近两年,随着中国制造红利的逐步丧失,众多工业品企业面临转型的关口,加之国家倡导的互联网概念的风生水起,搅动了工业品企业决策者们的思绪。做电商,成为当下工业品行业的时髦词,不少企业试水,还有更多企业在观望。

 

在消费品电商已取得的巨大成就面前,工业品企业交出的电商成绩单简直不值一提。笔者拿做电商几乎无往不胜的阿里来说,几年前阿里高调推出的“工业品品牌商场”,参照天猫的线上交易模式运营,现在看来几无亮点,在行业内没有影响力,在阿里系业务板块中的地位可以忽略。连阿里这样的巨头都玩不转工业品电商,这确实是一个值得深思的问题。

 

笔者这样说,不是对工业品企业做电商的前途很悲观,在唱衰。互联网革命势必冲击工业品传统的销售模式,轮到某个行业、某家企业、某个产品上,只是影响力的大小问题和迟早问题。笔者近来看到许多走在这条路上的工业品企业因没有好的方法指导,陷入了误区,失去了信心,深感痛心,故借助此文,对这些常见和明显的误区做一分析,希望能给实践者一些启发。

 

误区一:把网络营销和电商混为一谈。

 

简单地说,网络营销跟传统的参加展会、刊登广告等一样,是一种营销手段,只是利用互联网进行信息传播和反馈,以促成营销目标的达成。而笔者认为电商是一种交易方式,准确地说是在互联网上完成整个交易的过程。展开来说,就是从需求产生、需求确认、商家洽谈、产品选择、决定购买、完成支付、购买评价等整套环节,都在互联网上完成。从这个定义种笔者引出两句很关键的话。第一句话:所有的工业品企业都需要网络营销;第二句话:不是所有的工业品企业都适合做电商。第一句话大家都能理解,不用多解释,关键是第二句话。不适合做电商的产品特点,笔者归纳为这几个:产品品质对买方的生产经营影响大,购买风险高;非群体决策不可;产品无法标准化,需定制;在产品使用中高度依赖产品背后的企业组织或提供者。举例来说,标准化的简单机械粗加工的工业刀具,可以采用电商,而加工精度要求高、加工条件复杂、被加工产品非常重要(如飞机和汽车发动机)的工业刀具,就不适合做电商。想做电商的工业品企业朋友,可以对照这几点思考你的产品是否适合做电商。

误区二:做电商可以不讲品牌和形象。

 

曾经流传一个说法,意思是说做电商需要采用草根做法,不要玩“虚”的,不要高大上,要直截了当去诉求,不要刻意考虑品牌和形象,原汁原味,越接地气越好,因为这样容易建立信任度。这种说法很受那些认为工业品做品牌没用、太虚或没有品牌意识、也不知道如何塑造品牌的工业品企业欢迎。笔者认为,这是一个误区。要知道做电商最需要解决的是买卖双方的信任度问题,特别是工业品做电商能否成功,解决信任度的问题更是关键。品牌是建立客户信任度的利器,这早已是不争的事实。工业品在互联网上达成交易要比在线下达成交易,更需要依靠品牌。因为,互联网是“虚拟”的,透过它无法接触到真实的商品、生产场所、生产设备、工艺以及相关的销售、技术和服务人员,所以要比线下交易更难达成。塑造品牌就是针对受众塑造一种产生信任和产生好感的心理感知机制的过程,这种过程我们把它叫品牌策划和品牌营销。品牌策划和品牌营销有自身科学系统的作业方法,其基本理论和原则无论在线下还是在线上都是成立的,而绝不能以草根方式、原汁原味、接地气等那样简单化处理方式所能达成。

 

误区三:做电商就必须做搜索引擎优化或竞价排名。

 

通常工业品企业做电商的方式是,建立一个可实现线上交易的网站,然后全力做搜索引擎优化和竞价排名,无暇他顾,推广手段非常单一。不可否认,做关键词优化和竞价排名是让潜在客户快速找到你的网站和产品的很好途径,但笔者不认为只有这一条窄路可走。因为这种常规路子大家都在往里挤,结果是导致了越演越烈的不当搜索引擎优化、居高不下的竞价排名成本和竞争对手的恶意点击,使这种营销方式的投入产出比大打折扣,品牌信任度也不断下降。好在随着内容营销威力的显现和社交媒体的兴起,我们已经能够找到其他很有效的方法来让潜在客户找到我们,信任我们。笔者建议工业品企业精心策划对受众有价值的内容,通过线上的微信公众号、行业网站、微博、微信朋友圈、视频网站等,通过线下的人员销售、行业媒体、行业展会、行业会议等,实现全渠道传播,以新闻、事件、观点、案例、使用方法、客户问题解答等多角度有价值的内容来表达,以文字、图文、视频、动画等信息承载方式来呈现,打通线上和线下(利用人员销售、行业媒体、行业展会和活动做推广),整合PC端电商官网和手机端微商城,实现二者的同步运作。

误区四:依靠传统经销渠道的工业品企业无法做电商。

 

笔者了解到,不少采用经销和代理渠道的工业品企业,想试水电商,但普遍存在一个很大顾虑,那就是担心与传统的经销渠道产生利益冲突,导致面临潜在而难以评估的经营风险。这确实是一个不可回避的现实问题。如何解决这个问题?笔者认为,这要看该企业的传统经销渠道在价值链中起何作用?这种作用能否被互联网革命颠覆?具体讲,如果传统经销渠道仅仅利用客户同厂家间的信息不对称,而不是通过技术支持等增值服务来生存发展,那么这种渠道势必要被电商所颠覆,企业做电商后同传统渠道的利益冲突是无法避免的。要么企业进行渠道变革,削减传统渠道,充分利用电商的高效便利和高价值(因削减渠道成本,故客户能得到更多价值),否则企业势必要被互联网革命所淘汰。要么这些传统渠道进行变革,在信息对称和透明化之下,依靠提供技术支持、现场服务、维护保养、使用培训等增值服务来创造新价值,获取新的生存空间。如果传统经销渠道本身的价值就在于提供上述增值服务,那么企业做电商后,反倒能与其很好衔接,以线上交易、线下服务的方式完美整合,让客户的价值最大化。

 

以上是工业品企业做电商中经常碰到的四个误区,笔者希望通过对这四个误区的剖析,给做电商的工业品企业朋友们一些帮助和启发。

传统行业的抉择:拥抱电商还是壮大实体

 

 
 
 

互联网从诞生的那天起就注定会给社会带来翻天覆地的变化。从上个世纪末到现在,互联网在经济领域带来的变化每年呈几何倍数放大。近年来,“互联网+”的概念尤其火热,但凡一个项目与之沾边,凭一个PPT就能ABCDE轮几千万上亿的融资。资本的膨胀与互联网的浮躁一拍即合,再加之权力的骄纵,与互联网沾边的企业纵然盈亏未卜,但拿钱拿地也不在话下。

 

电商崛起,巨头妥协

 

电商的崛起对传统行业无疑是巨大的挑战。互联网的便捷性和巨大信息量足以打破传统巨头们苦心经营的格局,将利益重新分配。零售巨头们渐渐发现苦日子来了,渠道商也渐渐失去了价值,就连生产商也需要重新审视这突如其来而又蓄谋已久的变化。

 

在电商影响相对较小的白酒行业,茅台、五粮液等旗舰企业一开始对电商是排斥的。去年的“双十一”,茅台下令封杀电商,但就在2016年8月初,贵州茅台集团与阿里巴巴签订《战略合作备忘录》正式牵手,恍如隔世。贵州茅台镇当地一些生产高端白酒的民营企业诸如邬坛坊等向来供不应求,以“酒好不怕巷子深”自居,如今也开始布局互联网。

 

今年上半年,邬坛坊上线了定制酒平台,算是首次正式在互联网上亮相。这个隐藏在社会顶端人群的品牌以往一直从事高端白酒的定制,百姓甚至少有耳闻,但面对扑面而来的互联网经济,似乎也有些把持不住。

 

增长乏力,拐点初现

 

但近些时日,互联网经济逐渐开始略显疲态。

 

依托互联网的小米从2015年开始业绩下滑,到2016年第一季度,出货量已经跌出了前五,下跌速度可谓惊人。与之不同的华为、vivo、oppo、金立等拥有大量实体店的国产厂商销量却在稳步上升。

 

一些大型的餐饮类、零售类、服务类平台报表数字也非常不乐观。由此看来,茅台、邬坛坊等高端酒企拥抱电商的节奏点似乎踩得不太合拍。同样是酒企,做中低端的江小白似乎玩得更合拍。

 

通过结合互联网文化,沉默多年的江津老白干销量倍增,这不由得让人感叹,互联网经济真的是“屌丝经济”。茅台、邬坛坊扑到电商上给人感觉就像一个穿着名牌西装戴着瑞士名表的哥们在路边摊排着队等着买臭豆腐,还老被人插队买不着。

 

对于高端客户,似乎实体渠道更为有效。

 

成本不低,缘何低价?

 

在大多数人印象当中,网上买东西要比实体店便宜,这也是人们的购买习惯逐渐由实体店向电商倾斜的重要原因之一。曾经有专家对此做出解释:网店经营者不用承担店面租金、水电费,不用聘请服务员,不用装修,甚至税都不用交。成本低了,自然就便宜。还有人干脆说是少了中间商赚差价。情况真是这样的么?

 

电商最大的成本在于引流。以目前主流的电商平台某宝为例,首页上小图片称之为钻石展位,俗称钻展。大家可以搜素一下“钻展价格”,便会发现不少商家在这个小广告上每年会花去几百万。另外的直通车、推广等都是烧钱的利器。如果不使用这些推广工具,你会发现你的店铺浏览量几乎为零。

 

以上举例是在已经有巨大流量的成熟平台。若是商家打算自建一个平台,所花的广告推广费用不是几千万可以搞定的。动则上亿的费用只能用“烧钱”两个字形容。另外,经营电商所花的人力成本也要远远高于实体店。

 

客服、物流、仓储、美工样样缺不了。大家可以搜索一下电商平台代运营的报价,把网店外包出去不但要付服务费,还要按销量提成10%-15%。如果年销量100万,每年费用至少20万以上了。当然广告费还得另算。

 

电商成本虽然高,但对于消费者确实是具有竞争力的。这就不得不说互联网的确解决了一个大问题,就是信息传递。在没有电商的时代,信息的不对称造成了消费者询价范围狭窄,信息量严重不够,然而互联网的好处就在于信息传递效率极高。

 

以前我们花三五个月都跑不完的实体店,现在通过网络三五分钟就搞定,这样就使商家的价格竞争更加充分。实体经营者显然一时适应不了这样的节奏,一时间被打的措手不及。

 

疯狂烧钱,速获垄断

 

滴滴打车刚刚开始运作的时候,可谓是舍得血本。司机补贴,乘客补贴,让司机多赚了钱,让乘客免费打了车。当时出租车几乎每个司机驾驶台上都会为滴滴专门准备一台手机,滴滴这款软件也迅速地钻进了人们的手机里。

 

但是大家刚刚习惯于用滴滴打车的时候,发现对出租车的补贴开始越来越少,渐渐没有了。这个时候发现滴滴专车出现在了客户端,抢走了出租车好多的生意,后来“滴滴打车”直接变为“滴滴出行”,覆盖出租车、专车、快车、顺风车、代驾及大巴等多领域。

回想起来,补贴不是白给,是用来买走客户的。现在,出租车的经营状况大不如前了,专车司机得自己买车加油买保险干活再把收到的钱分给平台,乘客乘车也少有补贴。但滴滴出行一跃而上,成为了市值350亿美金的中国第五大互联网公司。

 

善用工具,紧抓核心

 

两年前互联网经济最鼎盛的时候,一群人开口就谈什么要做平台,要做闭环,就跟再早些年动辄就去承包个工程一样。好多做实业的企业经营者也都尝试着做平台。回想改革开放这些年,每当有新颖的东西出现,就有一大波人疯狂地去追随,第一波开商店,第二波开工厂,第三波包工程,第四波做电商、做平台等等,但能成为翘楚活得久的寥寥无几。

 

那些没有随大流,一直坚持做自己事情的企业,却一直走得非常稳健。这不得不提到贵州人和贵州企业。贵州历来是一个经济欠发达的地区,但盛产脚踏实地的企业家。

 

贵州企业家任正非,低调而伟大,带领华为屡创佳绩,这个航母级的企业至今未上市圈钱。贵州企业老干妈真材料实料几十年,不贷款不玩金融不碰资本,一心只做辣椒酱,真心是风靡全球。贵州茅台酒在其他大酒厂搞投资搞房地产发展副业的时候,手握800亿现金趴在账上,曾一度被人笑话,但时至今日成了国内外价值投资的典范。

 

同在贵州茅台镇的酒企邬坛坊一直为社会顶端阶层提供定制酒,在互联网上能搜到的信息却寥寥无几。

 

到目前看来,茅台、邬坛坊等高端酒企在互联网开始走下坡路时才开始发展电商渠道,实际上是在互联网最浮躁的几年维护好了最为核心的实体渠道和价格体系。大浪平息回归理性后,互联网这个工具也是一定要用的。

 

作为传统行业经营者,首先应该努力让自己的产品和服务优秀并且有实体去支撑。互联网只是一个信息传递工具,要用好,但要量力而行,产品和服务才是企业的核心价值。

 
 
 
 

 

 

 

 

 

德国工匠精神,给中国式的“互联网思维”泼了一大盆凉水!

 

写在前面

 

中国企业虚火盛。新三板上,只要沾上“工业4.0”、“互联网+”,股价立马被炒上数十倍甚至百倍。有中国版“工业4.0”规划之称的《中国制造2025》公布后,“工业4.0”这一未来全球工业界的最酷标签,成为如今中国的热词。

  • 来源:《中国新闻周刊》

 

当许多国内企业迷上互联网思维之际,唯“快”字当头之时,“工业4.0”的创始国德国却一直秉持“工匠精神”,凭对产品的精雕细琢、追求完美和极致品质行销全球。那么一探隐形冠军德国“创新创业”、“工业4.0”、“家族企业”等核心竞争力的奥秘。

 

揭秘一:德国企业为什么不热炒互联网思维?

 

以保时捷为例。三条立本哲学:

 

一是品质精神。这里组装一部车只需9小时,后序检测调适需要5天,出厂则需要数月。保时捷的订单最快也需3个月,有些配置高的甚至需要提前一年预订。尽管需求旺盛,但该企业并不急于扩张。保时捷共有7500组装工人,6500研发和服务人员,可见研发和服务在该企业的重要性。

 

为保障品质,保时捷除玻璃和发动机外,均为手工组装。挡风玻璃过于沉重,机器人操作更精准严实,而发动机拧螺丝较单调费力,也由机器手代劳。而其它工序均为手工组装。所谓工业4.0的优势,表现在订单处理和生产自动化上。在保时捷工厂,工人负责组装,机器人负责搬运,全场通过WIFI遥控和联络,井然有序。

 

 

好的工人永远比机器人更精准,更有灵活性。这就是制品与艺术品的区别。

 

二是不盲目扩张。保时捷保持着细水长流的生产节奏:从来未有所谓淡季,即便金融危机时也不淡。介绍人员的解释是,保时捷的需求是不会受金融危机影响的,因为这个群体不差钱。

 

由于受厂房限制,又处于市区,保时捷每天只能生产200辆车,年产不过6万辆,仅二三百亿元的产值,和其他汽车巨头动辄上千亿产值无法类比。不轻易急速扩张、不愿加班,与其说是德国家族企业的特点,不如说是德国企业的普遍特点。

 

三是精益精神。虽然保时捷在德国其他城市也有一些生产工厂,但是技术含量最高的发动机,以及整车的组装,都是在斯图加特的工厂完成的。其中老技工的技艺(know-how)是核心竞争力。

 

德国制造之所以能成为品质标志,除德国人动手能力强、讲究精益精神外,技工教育是关键。德国实行双向教育,学生们在初中开始分流,大部分去了职业技术学校。在德国,熟练工人很抢手,由于这方面短缺不得不到南欧进口技工,高级蓝领也比普通白领收入高,企业领导人也经常从蓝领中提拔。

 

保时捷这类德国企业的核心竞争力是老带少、传帮带式的师徒制,这样技艺(know-how)被传承下去;而家族企业的长期稳定又让企业哲学、企业文化得以传承。是工匠精神、家族传承和现代科技形成的铁三角让德国制造立于不败之地,仍凭互联网的风口不曾动摇。

 

 

所谓互联网思维不过是手段,最终目的是能让产品行销全球、企业基业长青。

 

揭秘二:德国企业为什么不热衷于上市

 

德国咨询公司Berlin Partner 国际事务负责人Thomas Einsfelder给出的答案是:“因为德国的股市不发达。”

 

Einsfelder解释说,德国98%都是中小企业,因为德国的股市不发达(全德国不过800家上市公司),他们很难在把公司做好之后立刻拿去上市,圈钱退出,因而不得不做更为长远的发展规划。而这些中型企业中,有很多都是家族企业,他们比较“一根筋”,信奉世世代代流传下来的经营哲学——“活下去”比什么都重要,因此他们不会纯粹追求利润,也不擅长资本运作,更是从来没想过上市。

 

而这也进一步加剧了德国股市的不发达。“不过,也正因为资本市场不发达,许多德国企业,尤其是家族企业,都会老老实实地把产品做到最好,把管理做到最好,反而让德国的实体经济变得特别强大。”

 

目前,对中国企业影响最大的可分为美国模式和日德模式。美国模式以连锁模式和互联网模式为主,做快做大,上市扩张,以尽快占领更多市场份额为目的,手段是价格战、营销战和资本运作。与此相对的是日德模式,与其家族企业和民族性高度相关,本份、执着、技术控、完美主义,区别于美国的高速扩展模式、上市模式,因此+日德鲜有超级互联网公司诞生。

 

美国模式对中国企业影响甚巨。集中的表现就是“唯上市论”,导致的隐忧正在成为问题。好像一上市,企业的问题就一了百了。对照当前上市的浮躁之风,日德家族企业步步为营的作法更有借鉴意义。

 

 

德国企业为什么不热衷于上市?因为德国企业中92%都是家族企业,有些是业界翘楚,有些是“隐形冠军”,比如化工医药界人们耳熟能详的拜耳、汉高、默克……家族企业的一个共同特点就是“念旧”。

 

上市重要,还是将企业打造成命运共同体重要?金钱能长久维持一个命运共同体吗?钱聚人(心)散的现象在中国企业中并不鲜见。

 

揭秘三:德国制造为什么能行销全球?

 

德国版工业4.0的基础是其精益制造。换句话讲,是德国制造“+互联网”,而不是“互联网+”。工业4.0首先要求你的2.0、3.0要扎实,扎实的工业基础,扎实的企业制度,扎实的技工队伍。

 

“德国制造”成为了质量和信誉的代名词,其过程最值得被当作廉价代名词的“中国制造”借鉴。直到上世纪初,“德国制造”仍是以山寨别国为名,而今天德国的机械、化工、电器、光学,直到厨房用具、体育用品都成为世界上质量最过硬的产品,这一逆袭过程中品质主义和工匠精神功不可没,家族企业的传承不可或缺。

 

疯狂的股市,最终需要坚实的产业来支撑。“妖股”股价再攀升,也要回到企业竞争力的基本面上来。中国经济的转结构、上档次需要基本面上的改观,这个基本面就是中国制造的智能化和精益化——其中,品质主义和工匠精神是需要把持不变的精髓。

 

揭秘四:德国对中国家族企业的启示?

 

德国以家族企业为主,但只有10%的家族企业能传至第四代。看来,在德国“富不过三代”这个定律也成立。但10%成功传承的企业一直积累下来也是相当可观的。

 

德国家族企业也讲求家道家风的传承的重要性。各知名家族企业都建有自身博物馆。精诚的员工是企业“做久”的另一重要元素。企业竞争力来自为客户创造的价值。谁创造的价值?是员工。你不妨将员工当内部客户善加对待,小心呵护。

 

对于尚年轻的中国家族企业而言,面临的问题是接班人太少或二代不愿接班的问题。由于缺乏职业经理人制度,中国家族企业只有传下一代。但前提是企业要先经营好自己的家族,这是所有事业的根基。只要这棵“家族树”还在,事业不在二代,或许可以在三代、四代有“真命天子”出。当然,首先要保障财富安全,否则一切无从谈起。

 

 

 

 

许小年:创新未必需要高科技,传统行业机会更多!

 

 
 
 
 

坚持差异化,坚持自己的特点,别每天老想着怎么成为风口上的“猪”,风口上的“猪”太多、太拥挤,给你留下的空间很小。大家都做同样的事,那不是创新,创新是荒郊野地里的“孤狼”。——许小年

 

只有高科技才能创新吗?

 

在L型经济下,如何捕捉创新点?

 

经济大环境不容乐观,越来越多的企业家把目光投向“创新”。

 

在中欧经济学和金融学教授许小年看来,创新是中国经济及企业渡过L型难关的最关键一环。创新未必需要高科技,传统行业创新机会远远多于高科技行业。要破除迷信,别老想着怎么成为风口上的拥挤的“猪”,而应该专注深耕本行业。归根结底,创新也是个商业活动。不赚钱的生意都是耍流氓,宏观经济形势越差,越应该做个乐观的创新企业家! 

创新未必需要“高科技”
 

 

 

在这里给大家介绍一本书,彼得·德鲁克写的《创新和企业家精神》,他在这本书里系统地讲述了什么是创新、创新的重要性以及如何进行创新,书中最大的亮点就是打破了一个神话——只有高科技才能创新的神话,德鲁克列举了多个案例,说明高科技才能创新的观点并不符合实际。

 

德鲁克首先描述了一个大趋势,上个世纪70、80年代美国经济从管理型经济彻底转变为企业家经济,表现为依靠系统化、精细化管理的大型企业在经济中的重要性逐渐降低,财富500强企业创造的就业实际上是下降的,中小企业成为创造就业的主力,中型成长型企业的销售和利润的增速为财富500强企业的3倍。

在美国的中小成长型企业中,一半以上从事传统制造业,而不是高科技公司。1980年代最具成长性的公司中只有1/4属于高科技,3/4是服务业和传统制造业。所以德鲁克说:创新一定要高科技的观念实际上是错误的,它无法解释市场上发生的现象。高科技企业的常见模式是闪耀登场,快速扩张,突然跌落,直至消失得无影无踪,在创新成功的概率及持久性方面,还不如传统行业。

 

我这里有一个传统行业创新的例子——沃尔玛,它的创始人山姆·沃尔顿在零售业干了很长时间,深知零售业不可能搞差异化竞争,起码很难差异化,你卖的苹果、白菜和他卖的没什么两样,只能靠价格竞争。价格受到成本制约,山姆进一步分析,发现成本费用中的大头是租金,其次是人力成本。

在沃尔玛的商业模式出现之前,零售业的主流业态是百货商店,西尔斯曾经是美国市值最大的公司,而现在沃尔玛成为了一哥。当时的百货店都选择开在城市的繁华商业区里,店面租金很贵,山姆于是想到能不能把商店搬到郊区去,那里的租金便宜。汽车没有普及之前,在郊区开店并不可行,二战之后汽车在美国普及了,山姆的模式创新具备了成功的客观条件。1962年山姆在阿肯色州开办了第一家平价商店,消费者周末开车到郊区采购,一次买足,一个礼拜再不用进商店。销售价格低,顾客盈门,没有什么高科技,山姆的创新大获成功。于是他开始扩张建连锁店,所到之处消费者喜形于色,商家哀鸿遍野,传统的百货店、夫妻店倒下一片,用时髦的词讲,这就叫颠覆式创新吧。

 

沃尔玛的店越开越多,采购批量越来越大,又衍生出一个新的利润点:以批量作为谈判筹码,压低供应商的价格。前一段时间“互联网思维”流行,一个说法是“羊毛出在猪身上”,其实这根本不是什么新东西,沃尔玛早就实践过了。

零售商不能赚消费者的钱,因为你的货品和其他店没有什么区别,你一提价,消费者就跑了,你必须采取低价策略,让消费者满意。沃尔玛在哪里赚钱呢?压低进货价格,赚供应商的钱。沃尔玛的采购价格永远是市场上最低的,而且极其霸道:明年供应商降价5%,不降就踢出采购名单。谁也不敢得罪它,因为沃尔玛有最大的采购批量,凭借批量在市场上取得了超强的谈判能力和定价能力。

 

除了将商店开在郊外,沃尔玛还开放货架,让消费者自己去找他需要的东西,减少店员的雇用,降低了人力资源成本。

沃尔玛1972年在纽交所上市,在之后的25年中,它的市值翻了4900倍,这是今天的科技公司都难以做到的成绩。这里面哪有什么高科技?没有高科技的沃尔玛反而做成了世界上最大的零售商。

 

传统行业创新的案例不在少数,所以我们要破除一种迷信,以为只有高科技才能创新,NO!低科技也能创新,传统行业也能创新,而且我认为传统行业中的创新机会要多于高科技行业。想要创新,多看看市场,多看看自己的行业。创新未必需要高科技,传统行业照样可以创新,照样可以提高效率。

 

 

创新不需要伟大
需要简单、小规模、专注和专业化
 
“直觉和系统管理能力不是天生的,而是来自经验积累。只有避免多元化,在一个行业甚至一个细分市场长期耕耘,才能形成积累,才能抓住创新的机会。”

 

 

 

创新经常来自敏锐的直觉,德鲁克以麦当劳为例,又讲了一个和高科技没有任何关系的创新案例。麦当劳的创始人原来是冰激淋机的推销员克罗克,他发现加州一家汉堡店向他订购机器的数量长时间地超过其他零售商。调查之后才知道这家汉堡店生意特别好,店主搞了一项革新,把原来在一个工位上完成的汉堡包制作分解成流水线作业,类似福特的汽车生产流水线,速度快,客户等待时间短,生意兴隆,购买的冰激淋机自然也多。克罗克觉得这是一个了不起的发明,于是买下了这家汉堡店,并按照这个店的模式复制、扩张,由此诞生了麦当劳。虽然到今天麦当劳都没有用到什么高科技,但它却改变了人类的生活方式。

 

创新的机会各行各业、市场的各个角落都有,问题是机会到你面前时,你有没有能力把机会变成现实,变成能够盈利的产品。但仅有直觉是不够的。企业家要进行系统的逻辑分析,想象和勾勒出未来大致的商业模式,并且要组建一个管理团队,扩大规模,不断复制已成功的商业模式,才能从直觉走向遍布全球的快餐王国。

直觉和系统管理能力不是天生的,而是来自经验积累,德鲁克因此一而再、再而三地强调专注,强调技术和市场知识。只有避免多元化,在一个行业甚至一个细分市场长期耕耘,才能形成积累,才能抓住创新的机会。麦当劳的创始人熟悉食品行业;山姆·沃尔顿在零售业干了多年。没有行业和企业的经验,就不会有识别机会的敏锐眼光,也不可能把一项创新做成世界级的大公司。

所以我们不必妄自菲薄,不要觉得我所在的这个传统行业没希望,德鲁克讲:创新不需要伟大,需要简单、小规模、专业化和专注。

 

 

荒郊孤狼 vs 风口群猪
 
“大家都做同样的事,那不是创新。创新是荒郊野地里的‘孤狼’。”

 

 

 

德鲁克在这本书里一有机会就讲专注,我十分赞同,当下国内企业尤其需要专注。德鲁克分析美国汽车业的变化,说明专注和企业成败的关系。20世纪初期,汽车还是美国上流社会的奢侈品,一般人家负担不起。亨利·福特看到汽车销量在美国每三年翻一番,认为汽车是一个能带来巨大利润的新机会,开始琢磨如何让汽车走入寻常百姓家。福特意识到,把奢侈品变为大众消费的关键在于降低汽车价格,于是他采用了流水生产线,降低生产成本4/5,重塑了整个汽车产业。

 

福特聚焦大众市场获得成功,通用跟福特错位竞争,其创始人杜兰特认为,汽车会成为社会各个阶层、各个行业必不可少的交通和运输工具,通用的定位就是通用,卡车、轿车什么都造,什么都卖,自己造不了卡车就收购一家,通过收购与兼并健全产品线。市场就是这样,青菜、萝卜各有所爱,守住你的细分市场,突出你的特色,一定会有收益。

美国汽车业高峰的时候有200多家厂商,现在仅剩2家,一家是福特,另一家就是通用。其他200多家都被淘汰了,剩下的凭什么生存?就凭专注,盯住细分市场,坚持自己的特色并且做到最好。

 

坚持差异化,坚持自己的特点,别每天老想着怎么成为风口上的“猪”,风口上的“猪”太多、太拥挤,给你留下的空间很小。大家都做同样的事,那不是创新,创新是荒郊野地里的“孤狼”。  

 

 

不赚钱的生意都是耍流氓
 
“不要忘记商业的常识,归根结底,创新也是个商业活动。不赚钱的生意都是耍流氓,就这么简单。”

 

 

 

不要忘记商业的常识,归根结底,创新也是个商业活动,不过形式特殊一些而已。不久前还风行一时的“互联网思维”就在常识上栽了跟头。创业公司谈的都是技术、流量、用户数,很少有人问成本是否可控,什么时候赚钱以及从哪里赚钱,好像互联网公司从来不想赚钱的事,似乎赔得越多越高明,这就违反了商业的基本常识。不需要高深的理论和复杂的思维来证明,不赚钱的生意都是耍流氓,就这么简单。

 

 

做个乐观的创新企业家
 
“如果做同行和前人做过的事,这是职业经理人,而不是企业家。承担独特的风险,并对后果负责的人才能称作企业家。”

 

 

 

德鲁克曾引用法国经济学家萨伊的说法阐释企业家的定义:“企业家是敢于承担风险和责任,开创并领导了一项事业的人。” 我认为这个定义是准确的,但表达得还不够精练。我想强调,企业家承担的不是一般的风险,而是前人和同行未曾承担过的风险,“开创并领导一项事业”意味企业家做的是前人和同行没有做过的事,如果做同行和前人做过的事,这是职业经理人,而不是企业家。承担这种独特的风险,并对后果负责的人才能称作企业家。

我把企业家分成三类:第一类是交易型企业家,他的特点是发现和捕捉市场机会,尤其当市场中出现新的需求时,他会想方设法满足这些需求,在实现自身价值也就是赚到了钱的同时,也为社会创造了价值。过去三十多年中, 成功的企业家大多数是交易型的,他们对中国市场经济的发展起到了很大的推动作用。但随着中国经济的发展和市场的成熟,留给这类企业家的时间和空间越来越少。

 

第二类是管理型企业家,中欧国际工商学院主要培养这类企业家,他们不是一般的职业经理人,不是循规蹈矩、执行命令的管理者,而是要在管理的过程中创新。

 

第三类叫做创新型企业家,例如比尔·盖茨、扎克伯格等。创新型企业家如果没有管理型企业家一起合作的话,他的创新往往会失败。比如爱迪生,既是发明家也是创新型企业家,但他并不擅长管理,必须找到一个团队,才能帮他把创新企业经营下去。

当下的中国经济处于供给过剩的环境中,企业转型很困难,企业家很难从交易型转变为创新型的,甚至很难转变为管理型的,他们还在习惯性地问:“股市年底多少点?房价还能再涨吗?政府政策会有什么机会?”还在做交易套利的打算,而不是创新型企业家的思维。我非常认同德鲁克的说法:企业家精神不仅是经济和技术的,也是文化的和心理的,从交易到创新的转变,障碍主要是思维方式、文化上和心理上的。

 

我们知道中国经济进入了L型的轨道,中国的大多数企业也将经历L型。下行之后要在谷底停留多长时间,我也不知道,三年、五年的思想准备总是要的吧。在谷底不要单纯地熬,你也许可以熬过去,但当漫长的衰退结束时,你会发现和新的机会失之交臂。

 

在L型的长尾中,要提高自己独立思考的能力,思考企业所面临的问题,思考经过这一轮寒冬,行业未来会是什么样子?我的机会可能在什么地方? 

 

宏观经济形势越差,反而越应该乐观,只有在经济不好时,企业才有压力转型升级,才下决心告别传统经营模式,探讨、摸索新技术和新产品的开发。让我们一起思考、行动,做个乐观的创新企业家。