你真的了解BPM吗

你真的了解BPM吗

BPM,即业务流程管理,是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心,以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法,常见商业管理教育如EMBA、MBA等均将BPM包含在内。

 

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BPM与OA

 

 OA(Office Automation,办公自动化),旨在使企业内部人员方便快捷地共享信息,高效地协同工作,OA在以人为本的高效协作在中国企业管理软件领域将其发挥到了极致,成为企业部署协同管理的基础。企业经营管控是对企业的组织(人)和业务过程(事)的管控,OA系统重在强调以个人为中心的信息协作,自主发散、行为无序的将信息通过协作工具进行传递和沟通,而BPM则是以端到端为中心的协作(人与人、人与系统、系统与系统),重视企业从战略到执行至上而下的流程化、规范化管理,重视全局的管控模式和不断优化,在管理结构上通常以流程为主线,提倡规范化、持续优化的绩效管理模式。BPM能够增强OA在管理规范性和管控方面的不足,由于OA概念定义的边界模糊,管控观念和技术手段缺乏统一,随着协同市场的成熟,在未来可能会被作为BPM整体解决方案的一部分融合其中,继而BPM将进一步完善协同管理理念,BPM技术将成为未来协同产品的核心技术,成为企业跨组织、组织内、跨部门、部门内、个人的统一协作流程管控平台。

 

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BPM与ERP

 

ERP与BPM:ERP(Enterprise Resource Planning,企业资源计划),以MRP(物料资源计划)、MRPII为核心,其管理思想一般围绕供应链、生产制造和财务为核心。而BPM从提升企业整体业务绩效、降低反馈周期和适应变化调整为目标,以流程为导向焦聚客户体验和核心价值。首先在实施范围上,ERP以企业的业务职能部门为核心而BPM则从上至下,贯穿企业内部、外部组织。ERP和BPM存在孑然不同的管理结构特征:ERP属于面向业务交易类(作业层)的微观紧密集成,如ERP制造策略按订单介入时间点,提供面向库存生产(MTS)、面向订单生产(MTO)、面向订单装配(ATO)、面向订单设计(ETO)。而BPM则面向战略决策、运营管理类(高层)提供宏观敏捷协作,从提升企业整体业务绩效、降低反馈周期和适应变化调整为目标,例如围绕客户订单满意度的采购、设计、生产、配送、安装、售后等一系列过程化流程管理。BPM在实施过程中更关注为企业树立一种理念,对现有业务进行全面分析梳理,确定重要流程持续化,而ERP则是希望企业进行深度变革,创造一个新的业务、组织模型。我们可以将企业的经营活动分为战略层、运营层和作业层,完整的IT信息系统规划提供对这三个层面的支持,BPM得以有效集成ERP作业层管理将使得企业战略、决策和作业的敏捷化、自动化提升到一个前所未有的新高度。 

  •  利用BPM对各类费用审批实施流程自动化,后端集成到ERP系统

  • 利用BPM处理前端客户线索、研发、订单、开具发票等流程,后端集成到ERP系统

  • 利用BPM扩展物料采购、BOM变更等,后端集成到ERP系统

  • 利用BPM实现对资产周期过程控制(采购、入库、领用、转移、维修、报废等)

  • 突发性流程控制,例如对紧急订单处理、紧急发货处理等,后端集成到ERP系统

  • 利用BPM增强人力资源流程,例如招聘、入职、请假、异动流程

  • 上报、审批、变更ERP主数据和授权

 

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BPM与工作流

 

BPM 与工作流相比有如下的不同:

 

跨组织的业务流程描述语言和工具

 

在工作流系统上马早期,经常会发现同一个企业 内部不同组织单元、部门的流程采用不同的描述方法,比如 A/B/C/F 四个部门的账目管理 系统采用某种工作流系统,而 A/B/D/E 四个部门的订单和销售管理系统又采用另外一种工 作流系统。这种情况在大型企业集团内部尤为明显,影响了各业务单元的业务协同和业务最 佳实践的提炼和推广。而 BPM 致力于跨组织的业务流程描述语言和工具,避免了企业各部 门进行业务流程交流和沟通时各说各话的情况。

 

统一的流程架构

 

企业内部从单一管理主题出发进行设计的工作流,通常在企业中缺乏 对业务运营活动的总体考虑,局限于本部门或者本业务的业务需求,各部门和各管理专题之 间的流程无法衔接,信息的共享和传递困难,存在大量流程断点。而 BPM 在流程之间进行 衔接、协调,避免了流程孤岛的产生;BPM 的目标是形成端到端的流程体系,提高整个业务 流程运行的效率、成本、质量,在激烈的市场竞争环境下,满足客户的需求。 

 

无“甲方优势”现象

 

如果用一般的工作流系统做接口,我们发现一个有趣的现象,就 是服务提供方的甲方优势现象。通常,一个工作流系统要和另外一个已经存在的系统做接口, 工作流系统是有求于已经存在的系统,也就是已经存在的系统有“甲方优势”。这样,工作 流系统就必须按照已经存在的系统的技术规格来实现,离“跨组织的业务流程描述语言和工 具”就越来越远了,更不用谈“跨企业的业务流程管理”。而 BPM 是在“工作流系统”和 “已经存在的系统”之间建立了一个公平的约定,不存在“甲方优势”。

 

流程的持续改进

 

由于工作流系统的存在,相关的业务人员通常已经忽略其内嵌的业务 流程,业务部门对信息系统内嵌的流程缺乏直观认识和关注,工作流系统的改进非常的复杂, 更不要谈什么持续改进了。但是 BPM 帮助业务人员密切关注信息系统内嵌流程与其它业务 流程衔接关系,随着业务内外部环境的变化,及时进行流程的调整;这种情况下,流程的持 续改进,成为提高企业整体流程运行效率的最主要因素。

 

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BPM的关注点和难点

 

  • 业务流程管理与企业战略契合度有待提高

  • 中国企业对业务流程绩效的监控严重不足

  • 业务流程管理软件同样面临“孤岛”问题

 

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BPM的建设终极目标

 




 

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BPM常见应用领域

 

 

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BPM最终能给企业带来什么

 

 

提高客户服务的满意度

 

BPM系统为客户提供单一入口,客户只要通过该单一入口提出请求即可,流程自动把任务分配到相关业务负责人。由于BPM系统执行效率远远高于人工流程,全面实施BPM系统将会给客户提供更快速的服务响应。另外,客户是流程环节中的一部分,并通过BPM参与到业务流程中来,所以,可以随时能够获得流程的进度,使客户对其需求的处理情况有直观的了解,消除了客户的“需求石沉大海”的现象。

 

提高自身的市场竞争力

 

· 最优的业务流程运作效率

通过BPM系统实现自动化执行流程,消除了传统纸质流程中人工传递所消耗的时间;BPM系统允许大规模的并行处理,这大大提高了流程执行的速度。BPM的任务分配机制,提供了负载平衡、任务队列、后备人选等特性,将任务分配给当前执行该任务最有效率的人;BPM的任务提醒机制,使任务执行者能够立即获知其被分配的活动;BPM的监控、统计、分析工具能够最大限度促进流程执行,并使其不断优化。

· 平衡效率、成本和质量,提供成熟的服务和生产能力

BPM系统能通过组织机构、岗位设置详细定义流程,明确岗位职责和业务规则,减少工作失误。BPM的监控工具,能够分拣出执行中出现问题的流程,供相关人员进行干预;BPM的建模工具、仿真预演工具和统计分析工具,能够帮助流程定义者设计出最适合该组织的流程。

 

提高适应变化的能力

 

市场、客户、竞争者都在变化,要求一个组织必须快速变化,适应新的形势。有时之所以出现组织适应变化的能力差现象,是由于没有感知到外部变化,并且无法让组织内的人员快速学习和执行新的业务规则。

BPM系统的一些特性消除了以上的问题:

· BPM系统让客户、合作伙伴、供应商参与到流程中来,能够快速直观地获得他们的反馈,感知市场的变化。

· BPM系统的统计分析工具,能够从历史的数据中,预测到内部外部环境的变化趋势。

· BPM系统减少了组织内人员对新业务规则的学习成本。流程执行者不需要知道流程的变化,因为不是由人来触发后续活动,而是由BPM系统根据新的业务规则新的流程定义来触发各个活动。

· BPM系统要求组织内人员只需要熟悉自己所参与的活动的工作即可。BPM系统如同流水线,分解复杂的工作,让每一个人的工作简化,即使流程发生变化,每个人仍然完成其负责的简单的工作。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

扯不清 剪不断的BPM ESB SOA

 

SOA和ESB BPM一直是没有明确的定义
 

原因是这三个词包含的内涵太丰富了,无法用一两句话说清楚,并且,这个词在不同的地方含义也有所不同。

SOA----面向服务架构,实际上强调的是软件的一种架构,一种支撑软件运行的相对稳定的结构,表面含义如此,其实SOA是一种通过服务整合来解决系统集成的一种思想。不是具体的技术,本质上是一种策略、思想。

 

ESB----企业服务总线,像一根“聪明”的管道,用来连接各个“愚笨”的节点。为了集成不同系统,不同协议的服务,ESB做了消息的转换解释与路由等工作,让不同的服务互联互通。

 

BPM--业务流程管理,是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心,以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法,常见商业管理教育如EMBA、MBA等均将BPM包含在内。

 

什么ESB总和SOA黏在一块
 

 

通常,这两个名词总不分家,谈论的话题中“你中有我,我中有你”。为什么是这样的呢?两者之间究竟有什么微妙的关系呢?ESB不是SOA。SOA的最常见的实现方式方式是SCA和JBI,而SCA的实现需要ESB,相反JBI则不需要ESB其次,因此SCA实际上已经成为SOA的事实标准道SOA,最先想到的就是SCA模式了。ESB是SCA架构实现不可缺少的一部分,ESB产品脱离了具体的应用外,没有任何意义。ESB的作用在于实现服务间智能化集成与管理的中介。通过ESB可以访问所集成系统的所有已注册服务。

 

BPM 与 SOA 有何区别,为什么如此至关重要?
 

 

 

业界一个众所周知的事实是 “流程在服务上运行”,所以,业务流程管理 (BPM) 和面向服务的架构 (SOA) 是显然分不开的。SOA 的良好设计原则是碎片化、低效地连接到企业的事务主干的流程与作为业务转型的一个重要部分的流程之间的区别。那么我们为什么要问 BPM 在何处结束以及 SOA 从何处开始?一个原因是,这两个缩略语代表着不同类型的概念。BPM 属于业务范畴,以操作改进为目标。SOA 是一种架构风格,以企业的系统(业务和 IT)工程设计为目标。具体来讲,BPM 是一种构建操作解决方案的方法,而 SOA 是一种思维模型,帮助将复杂的问题分解为定义良好且可重用的组件。

 

另一个原因是,BPM 和 SOA 都对不同的人群有着不同的重要性(并由不同的人群实施)。BPM 对业务和流程分析师至关重要。SOA 对架构师和工程师至关重要。在相互隔离时,二者都有可能生成相同类型的工件,也就是流程和服务定义,但它们是以不同的动机并应用不同的技能集来实现此操作的。架构师和工程师一般无法定义业务希望如何运行自身。相反,业务和流程分析师也无法对复杂的系统进行工程设计,他们不可避免地会将精力集中在解决目前手头的问题上。最后,BPM 和 SOA 各自的输出的生命周期也不同。流程不仅能够独立于服务进行更改,而且它们更改的频率也比设计良好的服务要高得多。事实上,如果一个可重用的服务像许多业务流程一样变化无常,那么该服务会给它的用户带来无法接受的成本,迫使他们对更新的版本进行持续调整和回归测试。流程和服务尽管彼此依赖,但它们没有相同的生命周期,它们仍然需要像过去一样共同支持不断变化的业务目标。如果流程不受约束地带动服务,那么服务数量会激增,而最终的 SOA 结构也会比不上一组纠缠在一起的遗留应用程序。如果服务不受约束地带动流程,那么变革和创新将会受到影响,因为任何更改都会度量最终结果是否可重用,尽管事实上许多业务流程完全不需要可重用。要了解 BPM 与 SOA 之间是否达到适当平衡,则要了解从单个流程解决方案角度来看的目标与从企业服务组合角度来看的可管理性之间是否达成一致。

 

SOA落地少不了BPM吗
 

 

大部分企业在信息化过程中为了实现某种特定的应用而构建的一个个独立系统,现在已经制约了系统间的数据共享,也阻碍着系统效率的提高。如何消除这些信息孤岛,使各类信息资源实现彼此间的关联、整合、协同和互动,正在一次次地考验着企业信息系统的建设,而这正为那些基于SOA中间件或平台厂商的发展带来了巨大空间。而区别于SOA所推崇的以技术创新驱动实现业务需求的做法,国内的大部分BPM中间件及平台厂商则更多的是以业务为核心,以业务领域的需求为出发点,结合实际对BPM应用或平台进行开发。在开发的过程中,厂商力求通过逐步增强系统的集成能力并实现较为丰富连通性,最终达到缩短业务交付周期同时增强综合竞争力的目的。使系统更加地基于组件化、服务化, 并且朝着SOA的方向前行, 最终实现SOA与BPM的完美融合。可以说,在SOA落地后,BPM可能会起到更大的作用。

 

BPM厂商模糊了 BPM 与 SOA 之间的界限
 

 

许多供应商产品,尤其是 BPM 产品,模糊化了 BPM 与 SOA 之间的界限,因为 BPM 产品随带了一个嵌入式企业服务总线 (ESB)。一个企业服务总线是体现和形式化使用者、中介和提供者概念的模式;因此从技术角度来讲,它是一项核心 SOA 技术。嵌入式 ESB 常常随带一个 BPM 产品的原因很简单,前面已经讨论过,因为 BPM 假设流程的自动化部分可连接到基础 IT 功能,所以连接和中介功能必须可用,否则 BPM 解决方案将仅以人为中心。但是,即使使用一个嵌入了 ESB 的 BPM 套件,仍然应该牢记的是,BPM 和 SOA 是由拥有不同技能的人完成的。事实上,组合的 BPM 和 SOA 产品的一个合理需求是每个群体都有专用的工具:流程专家和集成专家。而且,如果 SOA 是企业战略的一部分,必须警惕的是,将 SOA 功能从 BPM 平台外部化需要一个过程,毕竟 BPM 不是服务的惟一使用者,只需想想移动、云和大数据,您就会明白!

 

ESB与BPM怎么也能粘扯上了?
 

 

有些架构师看到ESB支持服务组合(Service Composition)模式,进而认为可用该模式来实现业务流程。因此,ESB产品就演变成了BPM产品。如果关心过ESB的通用使用模式,就会发现ESB的服务组合模式(Service Composition)与BPM中的服务编排(Service Cherography)非常相似,二者都是将细粒度的服务组合/组装起来,形成大粒度的服务,或者业务流程。事实上二者有着本质的区别。

其一:ESB是一个偏向技术层整合的组件,比如将“客户资料查询”服务与“日志”服务组装起来,得到的结果还是“客户资料查询”服务,只是在仲裁流中间插入了一个新的附加功能,即“日志”服务。BPM中的服务编排的含义很侧重于业务流转的概念。比如“项目立项审批流程”,该流程的实现可能需要来自几个相关系统中的服务的参与,它们可能是“立项申请”,接着是“一级职能经历审批”,然后是“部门经理审批”,“财务审批”等。这些服务流转起来形成的是一个完整的业务流程。

 

其二:ESB上的服务组合是无状态的,ESB运行时会为每个请求建立一个实例来执行其仲裁逻辑,请求与请求之间没有时序关系,是互不相干的、各自独立的。相反,BPM上的服务编排这不一样,未完成的业务流程实例一直会存活在BPM运行时中,存活期可能为一天、一周、甚至1个月或更长;请求与请求之间可能存在着一定的关联性,比如对与一个项目(相同的项目ID)的立项审批流程,一级职能经理、部门经理和财务对流程发出的请求都是针对同一运行时实例的。

 

除了其他非技术的因素外,导致该实践的一个重要原因是:混淆了ESB的服务组合与BPM的服务编排两个概念。让ESB实现BPM,特别是长运行的流程时,虽然在技术上可以实现,但是这违背了ESB产品的设计理念,会大大影响其ESB运行时的整体运行效率。

 

建议:认清技术上的服务组合与服务编排之间的差异,分析每个产品所属的概念范畴,选择合适的产品解决合适的问题。ESB带给业务流程管理的好处是连通性——使一个应用中发生在不同部分之间的交互有序化。正如应用变得更加的高度的分布,这样的ESB的作用也越来越多。在企业的BPM开始的时候,应用开发团队必须解决的附加问题是每个独立的ESB支持许多通信方法。

 

需要注意什么吗
 

 

结合使用 BPM 和 SOA (含ESB)仍然目前前是一种常见做法,但是必须花心思有效地解决流程专家、集成专家和服务架构师之间在技能和思维模式上的区别。所有这三个群体都是业务变革的关键,他们必须协力完成共同的目标。如果没有明确定义 BPM 与 SOA 之间的界限,那么每个群体都会对他们的角色和职责做出自己的假设,这些假设很少与其他群体的假设匹配。对于遗留的IT系统改造来说,作为一种技术演进似乎并不天然从属于业务流程管理,这也是为什么很多流程分析师,业务用户甚至CIO看不到存在关联的原因。但是如果没有BPM策略,你是没有办法做好包括流计算在内的应用模型改变的,这些可是下一代应用架构的基础。不要对IT技术人员或像以前一样构建应用系统提出一些在特定业务领域中的需求用BPM实现,而是要让BPM根据业务模型或应用服务的注册来完成端到端的完整的业务生命周期,确定完整合适的业务流程,这样你才能取得胜利,不会重滔覆辙.

 

 

 

 

 

 

流程管理工具之争:OA vs BPM

  OA和BPM从某种意义上来说并不具备可比性,但是在中国特殊的信息化环境下,两者在企业观感上却造成了一定的争议,争议来源于两者是什么关系?两者的异同点是什么?两者分别适合怎样的企业?两者管理的范畴是什么?正因为这些问题的不明确,以及两款软件在的不断完善和创新,两者的区隔变得有些模糊,为此记者针对企业比较关注的问题采访了业内知名的数家OA 和BPM厂商的专业人士,希望从中找到清晰的思路。

 

问题一:OA在向BPM延伸?

    泛微运营副总裁熊学武:目前主流的OA产品中的一个核心功能也在于流程管理,往专业角度上去看其实已经含有流程管理的功能模型。如泛微的两个产品e-cology、e-weaver其中的一个模块即流程模块,已经完全含有BPM的部分功能,包括有表单建模、流程引擎、权限模型等核心点。

    九思软件:OA的功能应用向BPM转型,这恐怕是不可遏制的发展方向。随着集团企业信息化建设步伐的加快,引进管理软件特别是OA软件,越来越成为管理层的共识。我们也感受到OA软件厂商,在帮助集团企业优化管理机制上做出的不懈努力。其中OA软件的核心工作流程,扮演着优化组织管理的重要角色。BPM作为专业梳理集团企业业务的流程优化工具,需要OA软件厂商去在分析、挖掘它的潜在价值。OA软件正在积极汲取BPM工作流引擎方面的独特营养价值,九思软件最新的产品V8.0协同办公系统,在功能性方面,率先打造了BPM级别的工作流引擎,可以轻松实现数据在OA内部不同模块之间,不同OA系统之间,OA与业务系统之间的数据流转和交互,通过V8.0工作流引擎,轻松驱动业务、规范管理。

    Ultimus业务发展总监苏克东:OA和BPM在流程e化方面,尤其是管理支撑类流程方面存在一定程度的重叠,但两者的定位,不管是从产品的体系架构,或者实施方法论等还是存在很大的差异。至于OA某些应用或功能向BPM领域延伸,Ultimus以开放的心态乐见其成,同时从另外角度来看,这也代表着专业BPM平台在满足企业核心业务流程管理方面的优势,不管是OA产品或BPM产品,最终的目的还是要更好满足客户的核心业务需求。

    炎黄盈动市场部总监刘飞:从整个OA市场的发展来看, OA依然拥有自己的市场空间。首先在2005年—2008年间竞争的持续激烈导致OA市场一度混乱,价格战、版权战此起彼伏,但波澜过后到今天,我们会发现那些专注于OA细分领域的厂商不但没有被市场淘汰,而且越来越出色。其次在产品的设计和定位上,二者本身就具备很大的差异, OA延伸成BPM势必是不可行的,BPM的确可以实现OA的功能但并不是核心所在。目前有些OA、工作流、开发平台都在宣传层面加入了BPM行列,但这并不是真正的BPM产品。这都凸显了各界都看好BPM市场,而实际上用户在经历了多年的信息化实践之后,在规划和选型上都十分务实,从功能级的应用上升至管理的角度来考量,BPM重视度越来越高。这得益于CEO群体在管理上和CIO群体在技术上的双重推动,当然也离不开BPM厂商的努力。其次专业专注,抵得过诱惑才能有助于企业的长期发展,十年前当炎黄盈开始进军BPM领域,没有因为OA市场的火热而放弃BPM软件的研发和实践,而那个时候BPM在市场上还处于概念期,如今当BPM市场备受关注的时候,已经拥有了卓越的软件产品、完善的服务体系和大量的BPM案例。无论是OA厂商、工作流厂商也或是开发平台厂商,进入BPM领域最好的方式是重新研发其BPM产品。

    奥哲科技市场部总监黄华伟:OA虽有功能延伸,两者仍有本质区别。 OA产品功能集中在信息共享、行政办公领域,虽然有部分OA系统引入了工作流,但这些工作流大部分还是局限于行政审批事务。有的OA系统涉及到采购、账务核算等其他业务流程,但对于业务全方面的处理和分析还不够深入。由于国内办公自动化系统较早,国内的OA市场还正处在活跃期,但是随着客户对于流程应用得深入,希望能在更多的业务领域加强执行力,OA就逐渐不能适应了。很多OA产品都是以工作流技术为基础的,因此也很多OA厂商开始将概念延伸到BPM上,其实二者是有本质上的区别的。

 

问题二:BPM将取代OA?

    泛微运营副总裁熊学武:BPM的概念源自国外,偏向于数据处理,但后期维护非常不方便,需要借助于代码修改来调整,所以在此基础上很多厂商开始希望通过BPM能够快速搭建业务运行系统出来。而OA本身定位还是围绕着组织团队的管理,这也是符合很多中国企业在快速发展过程中需要快速灵活调整内部的流程体系而来,所以二者本身的定位还是有比较大的差异,不存在谁取代谁的问题。换个角度说BPM还是我们所谈的大OA包括的流程引擎平台,都还是偏向于技术,最终需要以为面向于企业而构建出来的应用来发展其产品。

    九思软件:对OA与BPM没有全面的认识,又在OA和BPM之间的关系纠结,难免会片面给出BPM取代OA的论断。OA软件的本质是以人为中心的全员协同办公模式和企业管理模式的一次变革,应用范畴涉及到所有知识性员工,是全员信息化,协同工作的基础性平台。九思OA软件的应用功能模块,从通用性和经常性两个维度,划分为:流程审批、协同工作、公文管理、沟通工具、文档管理、信息中心、计划管理、项目管理、关联人员、系统集成、门户定制、常用工具等等,工作流程模块是其核心应用。BPM是以流程为主线,专门针对集团企业全面评估业务流程,对流程重新设计、重组的优化工具。OA和BPM两大应用都牵涉到流程,容易被误解。近年来,两大应用也逐渐显现出互相渗透的趋势。OA买方市场需求性强,并且得到了国内大型集团企业、政府企事业单位广泛应用,当前市场需求还不允许被BPM取代。

    Ultimus业务发展总监苏克东:BPM是帮助企业建立卓越流程中心,包含企业所有可以梳理出来的流程,如行政办公、生产采购、研发设计、市场营销等等,通过集中的管理,方便用户统一处理工作,管理层能更清晰全面的看到企业运营现状。OA主要在于行政办公类流程,随着企业信息化意识的不断提高,对BPM的认知也在不断提升。因此,BPM取代OA的这种说法,也并非完全是空穴来风,是IT人一种认知的转变。

    炎黄盈动市场部总监刘飞:BPM能增强OA在管理规范性和管控方面的不足,由于OA概念定义的边界模糊,管控观念和技术手段缺乏统一,随着协同市场的成熟,在未来可能会被作为BPM整体解决方案的一部分融合其中,继而BPM将进一步完善协同管理理念,BPM技术将成为未来协同产品的核心技术,成为企业跨组织、组织内、跨部门、部门内、个人的统一协作流程管控平台。能取代和将取代还是有很大区别的,用户在企业不同的发展阶段会根据实际需求、实际情况选择相应的软件系统。报告显示2012年已经有5%左右的企业认为工作流软件、OA软件已经不满足他们的需求。在我们大量的案例中,也不乏有BPM替代OA的情况,例如东阿阿胶随着业务的不断发展,以及上市公司对管理的要求进一步提高,替换了原有OA系统通过BPM流程管理综合办公门户实现对所有系统的操作,大大简化了操作,尤其是对于领导来说,审批流程一目了然。

    奥哲科技市场部总监黄华伟:BPM注重业务过程管理,OA注重于办公管理,两者相辅相成,融合是趋势。

 

问题三:OA适合中小企业,BPM适合大中型企业?

    泛微运营副总裁熊学武:这种观点是对OA概念存在不理解,特别是对现阶段的大OA平台不熟悉所得出来的误导说法,从另一个层面思考即是OA是可以快速部署上线使用,而BPM反而不行因为其是面向IT部门的一个构建平台,还是需要有一定技术功底的人员才能玩起来。相反,BPM的发展应该往可直接面向最终用户的角度去考虑发展方向。

    九思软件:首先,选择任何一款软件,都得找准需求,把握重点,是想实现协同办公,还是业务流程优化。根据企业发展阶段,战略转型目标,选择适合目前实际运营发展,及将来可持续发展的信息化系统。其中,OA软件消费群体适用于各大、中、小型企业。比如,焦煤集团作为世界著名品牌500强的大型集团企业,职工总人数为17万,企业资产总额1018亿元,麾下11个分子公司,成功应用九思iThink协同办公系统,同时管理层在移动办公方面应用效果良好。

    Ultimus业务发展总监苏克东:这种说法并不完全绝对,只能说是大中型企业更适合用BPM产品,这和企业对流程化管理需求的强烈程度密不可分的,在有些管理理念优秀的小企业老板中,我们也可以看到他们会选择BPM,而不是OA,他们认为BPM灵活、方便,实施的应用,能更贴合他们的需要,而不会是生搬硬套的去把自己的管理,往软件系统上靠。

    另外从Ultimus的客户实践角度来看,目前中国有众多快速成长型企业取得快速成长的同时,也面临成长的“烦恼”,比如流程规范化和流程效率的平衡,流程快速变更的要求等,而这些正是专业BPM平台的优势。

    炎黄盈动市场部总监刘飞:流程在任何一个组织内都存在,BPM软件没有行业的限制,与规模的大小并无直接的关系,考虑经营模式和业务流程的复杂程度,大企业选择BPM从战略出发,打通所有流程提高整体运营效率进而提高核心竞争力。而中小企业业务模式单一,流程相对简单,但站在长远发展的角度来看,BPM可以不断随着企业的成长而发展。在多年的实践中,BPM厂商都积累了流程的最佳实践,供中小企业满足当前的流程需求,而这样的选择为日后流程化组织的建设工作奠定了基础。

    奥哲科技市场部总监黄华伟:实际上,应该是说OA适合于IT建设刚起步的企业。OA通常大而全,但是每项都不深入。对于信息化刚起步的企业非常适合。随着企业的信息化逐渐深入,业务系统越来越多,企业将需要BPM来贯穿各种业务系统与人事。

    流程管理工具之争,对于厂商而言是市场的开拓问题,对于企业则是两者选型的问题。无论是OA厂商还是BPM厂商多年来始终秉持着客户需求至上的原则,不断积累市场经验、创新产品性能、传播管理理念,将新技术新应用不断融入到产品中,推介到企业里,才会出现协同OA、云OA、BPM平台、移动BPM等,新事物的层出不穷对于企业来说无疑是有力的,但同时也需要保持一份清醒的头脑。

 

小编话语:

   很有意思的是,今年小编所在的企业原本有替换现有C/S OA升级的打算,在年初就有了OA、BPM选型的一个过程。九思,泛微,金和,联科,Ultimus等这些在国内主流的OA厂商和BPM厂商都一一了解过,部分还试用过。只是很可惜,最后都未采用,当然这其中有对BPM OA未来发展及走向的衡量与考虑因素。

   现有的OA也好,BPM也好,感觉仍是换汤不换药,厂商们更多的要么是强调自己的大而全,要么强调的是自升的系统整合能力,要么强调自己的流程画图工具是多么的强大,却忽略了自家系统的用户体验,至少小编自身试用下来,仍旧摆脱不了国内软件用户体验不是一般地差的毛病。试想,IT都觉得如此难用,面对业务用户,尤其是现在被Apple影响强调用户体验至上的年代,怎么好去实施与应用呢?更大的问题是,企业办公协同社区化的趋势已经越来越明显,如果仍旧按原有的模式去构架整个BPM或OA,也许这一两年还能管用,但像OA这样实施后就很用会做大动作的应用,怎能保证办公协同社区化不断增长的需求呢?看来,真的需要革自己的命了!未来的企业应用系统是BPM+Portal的天下,还是仍旧按现有的老路走下去,只能说企业应用互联网化,这是条大家都看得到的路。

   小编现在在业务部门听得最多的类似需求就是:能不能像QQ一样,能不能像QQ邮箱一样,或则能不能像微博一样,能不能像163一样...QQ能够抄袭创新,我想我们的这些OA厂商,甚至于不止于OA,其它应用也应该向互联网产品学习,取其优,留自魂,把应用越做越好.

 
 
 
 
 
 
 
 

 

BPM的实施策略

1.确定BPM项目的轻重缓急

 

  许多组织犯这样一个错误:没有把BPM应用系统与项目实施部门及整个企业最重要的战略目标紧密联系起来。BPM所关注的“流程效率”应当与更重要的战略目标结合起来,譬如提供效率更高的客户服务。IT组织以及来自每个业务部门重要的利益相关者应当就项目的轻重缓急达成一致,所选的项目不仅能给单个部门直接带来好处,还能给多个部门或者整个组织直接带来好处。达成一致意见的最佳办法就是,召开项目优选讨论会,所有利益相关者以及客观的协调者,如执行发起人或者外部顾问都来参加。

 

2.确认BPM试点项目

 

  一旦确定了BPM项目的轻重缓急,就应当选择针对某个部门的特定项目作为正式行动前的试点。成功的项目试点不仅会证明BPM的成功,还有助于证明有必要在整个企业扩大部署策略。因此,所选择的试点应当直接支持企业最紧迫的战略目标,无论是提高客户服务、更快地推出新品,还是缩短流程时间以获得竞争优势。一个例子是,某地方政府选择虐待儿童案上报过程作为试点项目,因为该项目为在重要地区提供公共服务带来的好处最为明显。另一个例子是,以抵押贷款办理员关注的抵押贷款开办作为试点项目,以考察是否能通过缩短贷款开办时间从而获得竞争优势。一家汽车制造商专注于简化分布广泛的应收款项流程,从而支持跨组织提供最佳服务这一业务目标。这些率先进行的项目被选中,不是因为它们一定就能证明迅速获得投资回报,而是因为它们对整个组织的业务战略来说至关重要。

 

3.成立亲合团体

 

  许多组织在选择合适的试点项目及确保成功方面煞费苦心,可是在把项目推广到其他部门和流程方面却没有给予同样的关注和努力。等到试点项目完成后才开始规划下一个部署阶段,这是错误的做法。组织需要有精心设备、分阶段进行的部署计划,还要考虑到有缓急之分的BPM项目以及有密切关系的亲合团体(affinity group)。亲合团体是指共享流程、文档/文件和数据的部门。譬如,有着共同管理职能的几个部门,如财会、营销和客户服务部门。这些部门或者业务单位可以重复使用流程的相同部分,从而能够获得跨部门的流程效率,降低实施、支持及培训成本。亲合团体里面的主要部门实施BPM应用系统后,它可以指导实施类似应用系统的下一个部门。这种方法促进了整个团体共享流程自动化知识。

  作为这种方法的一部分,组织应当考虑亲合团体里面每个部门确认在最初实施阶段,哪些项目处于最有可能成功的准备状态和具备所需的资源。还要评估诸多因素,如自动化程度、计算机使用技能以及亲合团体里面每个部门的工作量。

 

4.进行必要的组织变化

 

  成功的企业BPM策略可能需要报告职能关系和对职责方面进行调整,事先进行这种改变很重要。譬如说,BPM策略会影响多个系统和应用软件,包括ERP系统、财务应用软件、内容管理系统以及集成服务。BPM策略还需要改变人们的办事方法以及使用系统的方法,即使核心流程根本上没有变动。

 

  在评估组织变化时,把通常分散在组织各个角落以及IT不同部门的BPM知识集中起来也很重要。有些组织会因而建立“BPM卓越中心”(BPM Center of Excellence),充当专家小组,负责评估、研究及实施BPM技术。代表可以包括参与BPM试点项目及后续项目的来自IT部门和系统集成商的人员。如果采用了亲合团体方案,IT支持人员、BPM系统管理员和来自各部门的重要业务用户也可以参与进来,分享经验和最佳策略。

 

  一旦项目得到了执行发起人和几个重要的项目利益相关者的评审和一致同意,就应当把企业BPM策略、策略依赖的分析以及整个部署计划传达给行政管理班子、部门/业务单位的负责人、IT管理人员以及参与“现状”评估的各方。这一步应当通过对每个部门的优先项目和需求进行一系列演示报告来进行。

 

  遗憾的是,许多组织要么忽视了这一步,要么策略的传达对象不够广泛或者内容不够明确。沟通策略是任何技术策略项目的一个重要组成部分,但对BPM来说尤为重要,因为BPM会对系统、流程和多个级别的职员带来重大影响。

 

  BPM卓越中心可以负责沟通,最初的试点项目完成后应当继续沟通。另一个最佳策略就是成立由最初的项目利益相关者组成的BPM策略指导委员会,每月或者每个季度开一次会,评审策略,把最新情况传达给组织其余部门。

 

5、赢得企业上下的广泛支持

 

  遵照这些步骤将帮助你避免在整个企业部署BPM时掉入最大的陷阱:把重要的业务部门排除在规划过程外面。部署规划不仅仅是项目经理和当前BPM项目队伍的工作。确认前期项目以及后续推广项目需要诸部门及业务单位提供反馈意见,特别是因为规划有赖于如何选择对贵组织的战略目标产生最大影响的流程自动化应用系统。有些部门要到项目的后期阶段才能看到BPM策略在本部门的实施,在这些部门达成共识和得到他们的支持同样很重要。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

BPM项目失败的因素

 企业业务流程重组作为一种管理思想,诞生于企业追求精益效益、追求加快市场响应速度的大环境背景下,是在成熟的企业管理基础上对现有的管理模式的反思,是对企业管理模式进一步优化而进行的重组尝试。但是理论与事实之间存在着巨大差距也迫使人们从狂热中清醒过来,痛定思痛,对导致BPM项目失败的原因进行认真分析总结。经过反思发现,BPR的失败原因多种多样。

 

  1.忽略了人的因素

  没有认识到企业流程重组与优化需要员工的积极参与。流程重组提出的早期,没有把人的因素考虑在内,导致企业在实施中忽视员工的反应,在很多企业引发了上中层管理人员,下到普通员工的强烈反感。即使是相对和风细雨的流程重组,员工的反抗、不解也是实施失败的重要因素。

 

  2.缺乏最高领导的直接推动,导致业务流程优化和重组缺乏足够的推动力

  不少企业最高领导没有意识到流程变革是对企业的深刻变革,认为它仅仅是改变一些基本的“操作层面”的业务流程,不需要他们这些战略的决策者投入多少精力和注意力,发个号召,讲一次话,下一份文件,顶多组建一支专门的队伍或者一个机构,由他们配合咨询机构推行就可以了。他们没有从整个企业资源上向业务流程优化和重组倾斜;没有认识到业务流程重组与优化是为了提高企业的核心竞争力而对企业的资源、工作程序进行的改变;没有认识到它改变了基本的业务流程,导致责、权、利的变化,是企业内一次新的利益再分配,其阻力大得超乎想象,绝非职能部门或实施机构所能推动。

 

  3.流程变革的范围和深度失当

  没有认识到流程优化的关键是要降流程变革与企业业务运营之间保持一定的融合性和适度的平衡。流程优化是企业管理进步的一种方法,既不是唯一的方法,也不是所有企业必须采用的方法。对这种“凤凰涅槃”式的大变革,没有首先全面衡量企业抗冲击的能力和体系再造的条件是否成熟,轻率拍板,近于赌博。

 

  4.期望过高

  不了解业务流程重组与优化主要适用于解决操作层面的程序性问题,不切实际的期望它解决企业管理中广泛的规划层面与操作层面的问题、技能性问题与程序性问题、硬性与软性的问题等。实际上,上述每一个目标的实现都不是单通过BPR一项改革就能奏效的。承认罗马不是一天建成的,却奢望流程变革在一夜之间实现,变革的效益立即实现。不愿意接受在长期效益到来之前可能发生的一些短期损失。没有解决企业战略性、技能型等方面的问题和实现员工观念、企业文化等长期因素相应改变的情况下,要求业务流程的短期跃进。

 

  5.管理模式的变革滞后,组织架构没有相应调整

  仍然停留在原有的职能管理模式、高度集权、部门分割。流程在各个职能部门的挤压下更趋破碎,或者流程本身基本维持现状,仅仅是把流程图画的更漂亮而已。或者低估转向流程导向模式的变革难度,仓促设计,匆匆放权,组织架构调整过大过激,而相应的培训、考核、监控和企业文化的转型没有跟上,造成混乱。

 

 6.缺乏对信息技术与业务流程重组相互影响、相互制约的认识

  合理利用信息技术是业务流程优化与重组的难点和要点所在。不少企业的领导者和管理层缺乏对信息技术与业务流程相互关系的正确认识与把握,有的完全听信外部咨询公司的安排,从信息技术而不是从业务出发,完全依据信息系统的需要重组业务流程,将业务流程等同于IT;有的将IT独立于业务流程之外看待,造成信息系统与业务流程的脱离,削弱了IT系统在业务流程中的重要作用。不了解依托IT技术与脱离IT技术而进行的流程变革,其方法与效能均有很大差别。

 

  7.忽略有效经营愿景与正确目标的制定

  毫无疑问,制定企业目标与愿景是领导者责无旁贷的工作。它有利于企业明确方向,瞄准长远利益,确定明确的评价标准,有效的分配资金,推动各项工作顺利的向前发展。不少企业没有或者不知如何正确确定或没有清晰的表达有效的经营愿景,导致了流程项目的失败。例如有的国内企业管理层已经确定公司由产品经营全面转向资本经营,然而却启动了营销流程而不是财务与投资流程的改进。

 

  8.将业务流程优化与重组理解为压缩组织规模、裁减员工

  纯粹的以资本替代劳力,以技术替代劳力,造成大量裁减员工,这和业务流程优化与重组的思想内涵相违背。一些企业领导人的出发点有偏差,仅仅把流程优化当成压缩人员、压缩成本的手段;为了达到目的,前期设计神秘化,后期实施突袭化,导致人人自危。

 

  9.重设计,轻实施

  由于BPR是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计,许多企业都投入了重金和最优秀的团队进行方案设计,并且聘请了国内外优秀咨询公司的专家参与方案设计。但是他们都忽视了最重要的一点,那就是优秀的改革方案必须依靠强力贯彻和严格实施才能真正落地开花结果,达到预期的设计效果;否则再漂亮的方案如果得不到正确的实施,也只是水中月、镜中花。而其中变革管理是影响到企业上上下下思想转变和行为修正的关键,常常需要抛开流程设计、深化“思想设计”来维持BPR的组织能力。

 

  正因为BPM是在实践中存在这些问题,全面的、根本性的流程重组方式逐渐被人们抛弃,取而代之的是部分的、持续的流程优化和流程管理方法,在企业中吃持续的对流程进行优化和管理。

 

 

 

 

 

 

 

BPM与OA的那些事儿

 

OA是什么
  OA-Office Automation 办公自动化,是将现代化办公和计算机网络功能结合起来的一种新型的办公方式。小到简单的电子表格操作方式,大到集信息采集汇总、流程、表单管理、局域共享等多功能为一体的办公平台,都属于OA的范畴。现在市场上大多数OA产品功能主要集中在行政办公领域、信息共享、行政审批事务。其实OA办公系统是一个模糊的概念,关于OA办公系统的描述也在不断充实,至今还没有人对其下过最权威、最科学、最全面、最准确的定义。有的人觉得OA是一种具有中国特色的管理系统,但是它正满足了中国企业层级众多、流程复杂的管理特点,只要这种管理模式不发生改变,那么OA就必然有其存在和发展的价值。

◆创造数字化办公环境,突破沟通障碍,实现远程办公和移动办公
◆建立企业内部信息统一信息发布平台,消除信息混乱
◆加强组织行为管理,监控制度执行与工作绩效,工作任务实时督办,提高成员的执行力
◆实现跨部门流程化协同工作,加强业务规范,提升工作效率
◆提高内部资源利用率,实现无纸化办公,降低办公与企业运营成本
◆加强多层次沟通,实现全员参与,成为塑造企业文化的良好平台


BPM是什么
  BPM-Business Process Management 需要对业务流程的各个环节数据进行分析、逻辑判断、深层处理,并将结果性数据及时反馈到系统里,从而实现对企业风险管控和运营效率的提升。业务流程管理是将生产流程、业务流程、各类行政申请流程、财务审批流程、人事处理流程、质量控制及客服流程等70%以上需要两人以上协作实施的任务全部或部分由计算机处理,并使其简单化、自动化的业务过程。

◆通过持续的流程监控和分析,实时了解正在进行中工作,从而优化业务运营
◆通过强大的协作能力来加快完成任务
◆通过直观的监管方式来自信地管理变更
◆通过将业务流程扩展到移动设备,实现更有意义的客户参与体验
◆通过将业务流程与核心企业系统无缝整合,持续了解业务运营情况


OA与BPM的关系


  OA与BPM,旨在使企业内部人员方便快捷地共享信息,高效地协同工作,OA在以人为本的高效协作在中国企业管理软件领域将其发挥到了极致,成为企业部署协同管理的基础。企业经营管控是对企业的组织(人)和业务过程(事)的管控,OA系统重在强调以个人为中心的信息协作,自主发散、行为无序的将信息通过协作工具进行传递和沟通,而BPM则是以端到端为中心的协作(人与人、人与系统、系统与系统),重视企业从战略到执行至上而下的流程化、规范化管理,重视全局的管控模式和不断优化,在管理结构上通常以流程为主线,提倡规范化、持续优化的绩效管理模式。BPM能够增强OA在管理规范性和管控方面的不足,由于OA概念定义的边界模糊,管控观念和技术手段缺乏统一,随着协同市场的成熟,在未来可能会被作为BPM整体解决方案的一部分融合其中,继而BPM将进一步完善协同管理理念,BPM技术将成为未来协同产品的核心技术,成为企业跨组织、组织内、跨部门、部门内、个人的统一协作流程管控平台。

 

OA与BPM的不同点

 

概念不同

 

  办公自动化是指办公人员利用现代科学技术的最新成果,借助先进的办公设备,实现办公活动科学化、自动化,其目的是通过实现办公处理业务的自动化,最大限度地提高办公效率,改进办公质量,改善办公环境和条件,辅助决策,减少或避免各种差错和弊端,缩短办公处理周期,并用科学的管理方法,借助各种先进技术,提高管理和决策的科学化水平。

 

  从企业信息系统的角度来看,办公自动化系统、事务处理系统和决策支持系统等都是常见的企业信息系统,但这些系统并没有加入流程的因素,只是用来帮助员工更好地完成某些特定的任务。工作流系统的出现使得整个流程的自动流转或自动执行成为可能,但是工作流一般只解决生产流程层的问题,与企业的计划和战略决策还存在一定的脱节。另外,随着企业业务流程向企业外部(供应商和客户)延伸,传统的工作流系统无力解决跨企业的流程集成问题。基于以上原因,面向企业的业务流程管理解决方案由此应运而生。

 

适用企业对象不同

 

  OA系统主要是面向企业内部,因产品的不同,适用于各大、中、小型企业。而BPM系统是中、大型企业业务信息化的首选,同时也不仅仅局限于企业内部,可实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴与客户的企业运作。

 

功能差异

 

  现在市场上大多数OA产品功能主要集中在行政办公、信息共享、行政审批事务等领域。部分OA系统也涉及到信息采集汇总、流程、表单管理等,OA只能作为一个多功能为一体的办公平台来使用,对于业务全方面的处理和分析还不够深入。 BPM需要对业务流程的各个环节数据进行分析、逻辑判断、深层处理,并将结果性数据及时反馈到系统里,从而实现对企业风险管控和运营效率的提升。BPM在梳理过程中需要使用大量数据,这就使得BPM与数据库的交互非常频繁,对数据库技术和大小的要求较高。

 

  BPM系统从本质上就是对业务流程进行梳理。BPM需要对业务流程的各个环节数据进行分析、逻辑判断、深层处理,并将结果性数据及时反馈到系统里,从而实现对企业风险管控和运营效率的提升。BPM在梳理过程中需要使用大量数据,这就使得BPM与数据库的交互非常频繁,对数据库技术和大小的要求较高,因此BPM在处理数据方面是普通的OA系统难以比拟的。OA系统更多地运用小型数据库实现,BPM则是运用市场内主流的大型数据库。

 

 

 

OA与BPM的发展趋势是什么样

 

技术

  历经三十年的变迁,OA技术路线,从Domino、Php、.Net,JAVA一路走起,到现在NET、JAVA已经成为主流OA产品的首选技术平台路线。BPM的经过了十几年的发展,已经历经几个开发语言的,JAVA与.net是最受企业欢迎的开发语言。在技术路线上,OA与BPM都是异曲同工。B/S模式的客户端+移动应用集成也成为两者共同的标准。

 

应用

  随着企业的不断发展,组织迫切需要一个可以实现内外资源整合的高效的信息系统,从而提升其管理水平。OA发展到现在,其内涵已经发生了根本的转变,从最初的文档管理发展成为企业的信息化中心平台,可以说是完成了从一个士兵到将军的转变。

  企业的内部运营效率低,急需提高流程的效率。许多CIO认为,其中很重要的原因是由于企业流程拉的太长、不合理所致。如何提高企业的运作效率、进行流程优化,是眼下相当多的转型企业迫切需要思考的课题。

 

很多企业都是上线很多套系统后出现信息孤岛,这时候,OA与BPM的区别也体出来了,OA系统只能作为企业内部事务办公的一个平台来使用,但BPM作为一个业务流程管理系统,企业先行上线BPM对于整个企业的流程梳理是非常有必要的。BPM就是一个交通枢纽,可以收集内部数据,实现流程跟踪,可以将各信息化系统打通,实现数据共享。

 

企业应如何选择OA与BPM

 

  OA与BPM的平台都是个工具,工具怎么用是和企业运营实际相关的。判断一种系统是否适合自己,还是要根据自己的实际需求和情况出发,这是一个比较系统的工程。比如你需要的是把日常办公流程信息化,还是要把核心业务流程信息化,还是实现二者的集成,你的流程管理现状和目标是什么,还要考虑实施、服务和成本等等,根据自己的实际需求来选择合适的工具。

 

  BPM的核心价值在于流程的梳理和优化,而OA的核心价值在于以工作流为核心的综合性协同办公管理。OA的优势在于灵活、简便、低成本、全面性,BPM的优势在于流程管理的专业性,尤其是流程建模方面。

 

 

 

 

 

 

 

企业需导入BPM(业务流程管理)的五大动因

      如今,通过BPM(业务流程管理)对企业内部流程进行整合与优化,提高工作效率,降低成本,提升客户满意度,成为企业提高市场竞争力的必然趋势。

      企业活动归根到底是人的活动,企业业务流程的高效执行和目标的达成,需要各个环节人员的相互配合。然而,不少企业存在着流程管理的“瓶颈”——计划制定后,要么因为上下级缺少交流,要么各部门之间有信息通达的“屏障”,导致最终目标完成大打折扣。

      企业管理过于细化,组织机构臃肿,业务流程分割严重,企业适应性单一等问题,使企业效率很难提高,对市场环境和顾客需求变化也无法做到迅速应变。企业流程管理方面的问题,催生了对BPM(业务流程管理)的需求。具体体现在以下方面:

      1、内部沟通不畅,资源闲置、重复劳动

      信息分散在不同的领导、部门和业务人员的手中,经常是此人急需的情报正保存在彼人的文件夹中,此部门的"机密计划"早就被彼部门做过多次,同样的工作,被不同的人重复着,对市场的了解也一次次"归零"重来。减少冗余步骤就显得重要,也就产生了对BPM(业务流程管理)的需求。

      2、内部分工过细,流程执行复杂化

      企业发展规模扩大,通过细化分工来加强管理,保证有效领导。这时,一项产品或服务的提交活动,要经过若干个部门、环节的处理,层次重叠、冗员多、成本高、浪费大、对市场反应迟缓等缺陷,一定程度上阻碍了企业的进一步发展。若企业经营处于迟缓状态,就会在快速多变的市场环境中处于被动局面。据了解,美国的一家大型保险公司,随着业务的迅速发展和管理工作的日益复杂化,客户索赔竟然要经过250道程序,结果客户怨声载道,客户数量不断下降。

      3、员工"见树不见林"

      过细的专业分工,员工技能“偏于一隅”,工作重心放在个别作业的效率提升上,而忽视整个组织的使命;部门间的利益分歧往往会促使个体的短期利益凌驾于组织发展目标之上,产生"见树不见林"的思维盲点、僵化的本位主义和管理的"真空地带",从而弱化了整个组织的功效。

      4、部门“本位主义”,执行效率低下

      各个部门按照专业职能划分,执行任务时,从本部门的实际利益出发,只关心本部门的工作,这就不可避免地存在本位主义和相互推诿的现象。拿设计和营销部门来讲,如果沟通配合不力,就会导致设计的产品不符合顾客的实际需求;同样,若设计部门和制造部门缺乏沟通,就会导致许多新设计无法被顺利生产出来。这些都是整个流程上不增值的环节,势必会造成业务流程管理成本的居高不下。

      5、组织机构臃肿,层层审批

      为了把企业内部各部门、各环节衔接起来,需要许多管理人员作为协调器和监控器。每进行一项工作都要经过项目管理组织的层层审批、众多领导签字,这不但会降低工作效率,也增加了管理成本。

 

 

 

 

 

 

 

BPM的核心价值究竟在哪里?

BPM大讲堂

各位朋友,BPM大讲堂再次如约而至。上期我们讲了BPM的基础知识,其中包括了BPM的特性、如何让企业受益,以及BPM的优势。今天我们来聊聊公司需求、项目、以及BPM能够为公司带来什么?

 

选择一个不仅符合您的业务需求,而且可以相对快速实施的项目

 

 
评估公司的需求

先分析您目前的流程以确定这些流程的改进是否能够带来最大的投资回报,即所谓的“容易摘到的果子”。在确认了候选的流程项目并且根据您的业务需求对它们进行优先性排序后,您就可以启动第一个项目了。

 

但您该如何评估贵公司的需求呢?显然,您必须先了解您的业务。向自己提出以下问题:

 

  • 哪些业务流程会导致客户不满?

  • 哪些流程存在明显的问题?

  • 哪里是您的瓶颈?

  • 哪一方面效率的提高能够显著节省成本?

  • 哪些领导者最有可能支持 BPM 项目并且帮助确保项目成功?

 

 
选择合适的项目

1流程分析

 

BPM 是一个通过运营流程框架管理业务活动的系统。业务流程是一套实现具体组织目标所需的任务和活动。BPM 通过以下措施实现了业务流程效率的最大化:

 

  • 确定当前情况下的最佳流程

  • 推算出如何使流程能够最有效地运行

  • 实施控制以实现长期效果

 

在流程分析中,需要寻找造成当前系统瓶颈的次优和不良流程。尽管公司中的每一道流程都能进行优化,但在流程分析中,必须首先确定所有引起重大问题的当前流程。请记住,由于BPM 能够实现连续改进,因此可随时进行优化。

 

 
从小处入手,证明业务价值,并进行扩展

如同任何新技术一样,您需要经历一个学习过程。为了更好地了解如何先从小处入手,之后再进行扩展,您可以将业务想象成一场棒球比赛。

 

显然,您的目标是赢得比赛,但在实现目标前需要经过一系列的过程。比如,当对手队伍击球时,您的队伍需要一名投手、一名接球手、多名内场手以及外场手。但当您的队伍击球时,您需要将精力集中在击球和跑垒上。我们已将这场比赛分成了两个大流程。但这两大流程可以并且应该被进一步划分,从而使每名球员将精力放在各自要执行的具体流程上。

 

假设您发现了一个问题:您的跑垒员只能跑到第一垒。您可以将这一流程定义为“跑回本垒”。尽管这一流程只是比赛的一部分,但对其进行改进将对您球队是否能够赢得比赛起到关键的影响。

 

贵公司虽然不是一支棒球队,但道理是一样的。您可以从小而重要、对公司成功具有重要影响的流程开始使用BPM,然后就能将 BPM 扩展到其他流程。

 

 

 
转型:进行变革

业务流程一般会跨越组织、部门、系统和应用,因此,所有此类组成部分都需要进行安排和集成。

 

BPM 这一商业规则引擎将之前的人工决策流程转变成自动决策流程,并且隔离各应用的决策逻辑,以便对决策规定进行轻松、快速的更改。您需要通过端对端流程监控和分析,才能获得实时关键绩效指标(KPI) 以及其他绩效指标,从而连续评估和监控流程的绩效。根据流程绩效数据,可采取纠正措施以增加或更改流程,提高其效率。

 

 
证明价值

毫无疑问,当您开展首个 BPM 项目时,企业内的所有人员都会盯着您。这也就是为什么您必须要在实施 BPM 之前和之后制定衡量流程绩效的指标。您需要以实际数据表明确实有所改进。比如,您可以表明:

 

1、开票时间缩短了 50%

2、各请求处理专员完成的项目数增加了 25%

3、部门成本降低了 15%

4、在线订单数翻倍

 

显然,您有自己的衡量标准来证明BPM 的价值。无论如何,您需要在项目计划阶段考虑到这些指标

 

 
价值生成时间

在开展您的首个 BPM 项目时,要考虑回报时间。鉴于公司上下都盯着您的项目,您需要选择一个简单易用、快速见效的BPM 解决方案。 影响价值生成时间的因素包括:

 

1、要求用户具备的技能级别;

2、BPM 系统与现有系统和应用的连接速度;

3、来自供应商的帮助和培训;

4、经验证的快速创造业务价值的方法;

 

具备诸多行业经验的 BPM 供应商能够基于这些经验为您提供解决方案。

 

 

 
选择顶尖的BPM供应商

多供应商都提供 BPM 解决方案,但在这一市场有三家领军者:

 

  • IBM:IBM 提供最丰富的 BPM 解决方案,可满足各种需求。IBM 可以解决各种业务中的各类流程要求。通过与 5,000 多家客户合作,IBM 积累了丰富的技能和服务知识,能够用更短的时间为业务的各个阶段提供定义清晰的指定服务。

  • Pegasystems:这家供应商主要提供满足特定业务需求的成套流程解决方案。其解决方案采用能够满足特定业务需求、基于规则的 BPM 方法。用户需要自定义这些解决方案和基本业务规则。Pegasystems 解决方案一般最适合依赖决策的流程,常见于金融服务业。

  • Oracle:这家供应商主要为流程、案例、规则、分析、集成等建立一次设计成型的统一引擎。但该供应商也有从早期 BPM 版本中迁出系统,然而却耗费客户大量精力且实施缓慢的例子。

 

 

 

 

 

 

 

BPM 与 Workflow, OA 的区别

 

近年来,随着计算机技术的发展和互联网时代的到来,我们已经进入了信息时代,也称为数字化时代,在这数字化的时代里,企业的经营管理都受到了极大的挑战。从上世纪90年代起至今,企业的信息化工作开展的如火如荼,相继建立了很多业务系统,同时也给企业带来了巨大的效益。但是,新的问题出现了,业务已经对这些复杂的系统提出更新的需求,即需要实现系统之间整合。

优化、高效、低成本的业务流程将为企业提供了与竞争对手拉开距离的法宝,高效的业务流程不仅提高企业的运行高效率,而且降低企业的成本,使企业达到高度自动化。所以,业务流程是企业的核心问题。为了使业务系统适应企业的运行机制,需要对众多业务系统进行更深度的整合,包括数据整合、流程整合等,所以,BPM (Business Process Management) 随之而产生。

 

1、OA与BPM的不同:

OA (Office Automation,办公自动化),旨在使企业内部人员方便快捷地共享信息,高效地协同工作,OA在以人为本的高效协作在中国企业管理软件领域将其发挥到了极致,成为企业部署协同管理的基础。

企业经营管控是对企业的组织(人)和业务过程(事)的管控,OA系统重在强调以个人为中心的信息协作,自主发散、行为无序的将信息通过协作工具进行传递和沟通,而BPM则是以端到端为中心的协作(人与人、人与系统、系统与系统),重视企业从战略到执行至上而下的流程化、规范化管理,重视全局的管控模式和不断优化,在管理结构上通常以流程为主线,提倡规范化、持续优化的绩效管理模式。

BPM能够增强OA在管理规范性和管控方面的不足,由于OA概念定义的边界模糊,管控观念和技术手段缺乏统一,随着协同市场的成熟,在未来可能会被作为BPM整体解决方案的一部分融合其中,继而BPM将进一步完善协同管理理念,BPM技术将成为未来协同产品的核心技术,成为企业跨组织、组织内、跨部门、部门内、个人的统一协作流程管控平台。

2、BPM与Workflow的不同:

八十年代初期,随着大量PC机的生产以及普及化,有一组麻省理工的研发人员首先提出了办公自动化的概念,并在1981年发表了一篇文章:“Etude:An Integrated Document ProcessingSystem”。文章中提到开发一套集成的工具,包括办公工作台以及针对个人交互的软件系统,为办公室员工提高办公的效率。这套软件系统就是Workflow与 OA(办公自动化)的前身。

国内的OA系统是以文档作为流转的元素,把符合中国国情的国家机关以及国营企业下发正式的红头文,通过支持复杂工作流程,复杂的人员组织,不同组织机构,不同岗位,进行比如动态会签作业,实现电子表单与人的互动处理工作。很多人误认为OA或者Workflow就是BPM。其实Workflow是 BPM的子集,BPM与Workflow有很多本质的差别,主要区别如下表所示:

区别点

OA/Workflow

BPM

交互

人与人、人与系统

人与系统、 人与人、系统与系统

整合

不提供,甚至恶化了企业“流程孤岛”的问题

能广泛整合不同业务系统

焦点

文档路由、对流程优化有很大问题

业务流程生命周期管理与流程优化

3、BPM能带来什么

1、 提高客户服务的满意度
BPM系统为客户提供单一入口,客户只要通过该单一入口提出请求即可,流程自动把任务分配到相关业务负责人。由于BPM系统执行效率远远高于人工流程,全面实施BPM系统将会给客户提供更快速的服务响应。另外,客户是流程环节中的一部分,并通过BPM参与到业务流程中来,所以,可以随时能够获得流程的进度,使客户对其需求的处理情况有直观的了解,消除了客户的“需求石沉大海”的现象。

2、提高自身的市场竞争力

(1)最优的业务流程运作效率
通过BPM系统实现自动化执行流程,消除了传统纸质流程中人工传递所消耗的时间;BPM系统允许大规模的并行处理,这大大提高了流程执行的速度。BPM的任务分配机制,提供了负载平衡、任务队列、后备人选等特性,将任务分配给当前执行该任务最有效率的人;BPM的任务提醒机制,使任务执行者能够立即获知其被分配的活动;BPM的监控、统计、分析工具能够最大限度促进流程执行,并使其不断优化。

(2)平衡效率、成本和质量,提供成熟的服务和生产能力
BPM系统能通过组织机构、岗位设置详细定义流程,明确岗位职责和业务规则,减少工作失误。BPM的监控工具,能够分拣出执行中出现问题的流程,供相关人员进行干预;BPM的建模工具、仿真预演工具和统计分析工具,能够帮助流程定义者设计出最适合该组织的流程。

3、 提高适应变化的能力
市场、客户、竞争者都在变化,要求一个组织必须快速变化,适应新的形势。有时之所以出现组织适应变化的能力差现象,是由于没有感知到外部变化,并且无法让组织内的人员快速学习和执行新的业务规则。BPM系统的一些特性消除了以上的问题:

BPM系统让客户、合作伙伴、供应商参与到流程中来,能够快速直观地获得他们的反馈,感知市场的变化。

BPM系统的统计分析工具,能够从历史的数据中,预测到内部外部环境的变化趋势。

BPM系统减少了组织内人员对新业务规则的学习成本。流程执行者不需要知道流程的变化,因为不是由人来触发后续活动,而是由BPM系统根据新的业务规则新的流程定义来触发各个活动。

BPM系统要求组织内人员只需要熟悉自己所参与的活动的工作即可。BPM系统如同流水线,分解复杂的工作,让每一个人的工作简化,即使流程发生变化,每个人仍然完成其负责的简单的工作。

 

 

 

 

BPM和管理系统对比

 

企业中流程无所不在,传统的管理系统如ERPCRM等在一定程度上也是用来处理流程的。那么BPM和管理系统的区别是什么?

ERP只是一种特定的应用,而BPM则是一个平台,在这个平台上你可以搭建自己的应用。”

企业的流程可以分为三种:一种是通用的、逻辑性很强的流程,例如财务流程,库存管理流程,在任何地方都是相同的,这些流程可以做成一个固定的应用。第二种是企业独特的,并且逻辑性也很强的流程,例如订单流程,每个公司都会根据自身的特点和行业特性制定不同的流程,而这就非常适合用BPM;第三种就是临时的流程,没有什么逻辑性。

也就是说ERPCRM等这些管理系统固化了一些最佳实践的流程和管理方法,因此如果需要改动通常比较困难。而BPM天生就是为了流程变动而设计的,它可以在系统内轻松地改变流程,而不需要重新的编码。同时BPM处理的流程并没有成型的模式在里面,BPM工具本身也提供了优化工具,从而帮助使用者站在业务的角度来不断的优化流程,从而达到最佳的效果。

另一方面,管理系统都是以功能为中心的,面向业务的需求。而BPM则是以流程为中心,从管控角度来看待企业运营。传统应用程序提供各种功能的接口和界面,使用者需要进入相应的模块,选择相应的操作,从而执行任务。但是什么时间完成什么样的任务,应用程序并不会理会。

BPM则是流程驱动型的,它会驱动人或者系统来执行任务,并推动他们参与完整的流程。在流程跳转到某一个人时,BPM系统会把需要完成的工作以及截止日期推到这个人的桌面上,同时会显示整个流程当前的运转状况,已经有哪些环节得到了处理,处理结果如何,还有哪些环节正在等待处理等等。同时,如果在截止日期内这个任务没有得到处理,BPM会启动异常处理机制,或者自动完成,或者跳转到另一个异常处理流程上。

对管理者来说,BPM可以帮助他们监控当前的流程执行状况,什么人在什么时间完成了什么样的任务,出现问题的环节在什么地方,从而帮助他们管理工作进度,同时能够明白哪些地方可以进行改进,实现流程的不断优化。

明白了BPM和传统管理系统的区别所在,就知道了最适合BPM的场景。当工作必须有多人或者应用程序处理时,最适合使用BPM处理流程。BPM能提升现有的应用程序,驱动它们执行工作,或者传送数据到应用程序中,从而成为流程的一部分。而如果只有一个人执行工作,或者没有特定的时间排序和期限,就不适合或不需要BPM

BPM强调端到端的流程,其中包括两个重要参与元素,系统和人。

有些流程需要跨越不同的价值链单元,例如不同的部门或者供应链上不同的伙伴,这就需要打通不同的应用系统,实现这些系统之间功能和数据的连通,就需要BPM来完成。

另外,BPM一个重要的特点就是在流程中引入了人的因素,并把人作为重点关注的对象。BPMEAI最重要的区别就是,BPM更强调人的交流,包括人与人的交流,以及系统和人之间的交流。

 

 

 

 

BPM 与工作流的六大区别

随着信息技术的发展,越来越多的信息系统如ERPCRMSRM等得到广泛应用,其中部分信息系统能实现工作流的固化和自动化,提高流程效率。但他们仍无法实质性改善企业的整体流程效率,提高企业的竞争力。BPM就是在早期的这些系统的运营与使用经验等基础上建立的。

BPM与工作流相比有如下的不同:

(一)跨组织的业务流程描述语言和工具。在工作流系统上马早期,经常会发现同一个企业内部不同组织单元、部门的流程采用不同的描述方法,比如 A/B/C/F四个部门的账目管理系统采用某种工作流系统,而A/B/D/E四个部门的订单和销售管理系统又采用另外一种工作流系统。这种情况在大型企业集团内部尤为明显,影响了各业务单元的业务协同和业务最佳实践的提炼和推广。而BPM致力于跨组织的业务流程描述语言和工具,避免了企业各部门进行业务流程交流和沟通时各说各话的情况。

(二)统一的流程架构。企业内部从单一管理主题出发进行设计的工作流,通常在企业中缺乏对业务运营活动的总体考虑,局限于本部门或者本业务的业务需求,各部门和各管理专题之间的流程无法衔接,信息的共享和传递困难,存在大量流程断点。而BPM在流程之间进行衔接、协调,避免了流程孤岛的产生;BPM 的目标是形成端到端的流程体系,提高整个业务流程运行的效率、成本、质量,在激烈的市场竞争环境下,满足客户的需求。

(三)无“甲方优势”现象。如果用一般的工作流系统做接口,我们发现一个有趣的现象,就是服务提供方的甲方优势现象。通常,一个工作流系统要和另外一个已经存在的系统做接口,工作流系统是有求于已经存在的系统,也就是已经存在的系统有“甲方优势”。这样,工作流系统就必须按照已经存在的系统的技术规格来实现,离“跨组织的业务流程描述语言和工具”就越来越远了,更不用谈“跨企业的业务流程管理”。而BPM是在“工作流系统”和“已经存在的系统” 之间建立了一个公平的约定,不存在“甲方优势”。

(四)流程的持续改进。由于工作流系统的存在,相关的业务人员通常已经忽略其内嵌的业务流程,业务部门对信息系统内嵌的流程缺乏直观认识和关注,工作流系统的改进非常的复杂,更不要谈什么持续改进了。但是BPM帮助业务人员密切关注信息系统内嵌流程与其它业务流程衔接关系,随着业务内外部环境的变化,及时进行流程的调整;这种情况下,流程的持续改进,成为提高企业整体流程运行效率的最主要因素。

(五)BPMSOA本质。SOA是创建更灵活的企业基础架构的架构方法,而BPM是一套协调的业务流程活动。SOA使用户可以轻松完成将业务流程连接到基础系统的任务,从而节省时间和IT资源。与之相比,将流程链接到传统的应用通常要依赖大量不同的专有技术。而且,在采用BPM的同时转向 SOA可以促进SOA组件的再利用,从而最大程度地降低业务流程本身的复杂性。

(六)BPM一定是企业级的。要实施BPM,一定要树立流程战略、流程设计、流程实施和流程监控的循环管理理念:从企业的发展战略出发制定流程的战略,将战略指标分解为流程的目标体系,通过流程实现战略的落地;根据流程战略进行业务流程的梳理、设计和优化;通过组织结构和信息系统的调整来实施业务流程;通过流程合规管理和流程绩效监控,对流程执行情况进行监控,根据结果调整业务流程设计。

如果你正在为信息孤岛(ERPCRMHR)这类的以工作流为核心的系统造成的工作瓶颈而苦恼,如果你想抢得市场先机,或者希望强化服务质量、传承既有知识,现在是该使用BPM的时候了。

 

 

 

 

BPM 能实现预算成本有效控制?

BPM能实现预算成本有效控制?关于如何控制成本费用,是几乎所有的企业在发展过程中,想摆脱粗放的发展方式,实现费用和利润有机结合的需求。那么,这个费用管理的问题该如何解决呢?

总体而言,要想对成本进行有效控制,大致需要从两处着眼:一方面是预算管理,另外一方面就是费用控制。同时,又要将这两方面进行有效结合,抓节点在预算的范围内实现费用的控制。

BPM费控:预算——节点实时预控

预算在审批过程中,流转到审批节点的进行审批,预算审批通过以后,正式形成预算。在预算期间的费用将在预算范围内由系统进行控制;如果预算审批未通过,预算制定人员需要对预算进行重新编制,录入系统,提交审批。

1)借款和报销流程中有权限的节点可以显示该预算项目余额;

2)对每个预算项目,提供预算预警,如果超额或者超出百分比,系统会产生报警提示;

3)当超过预算时,超预算可强制不予报销与借款。

BPM费控:费用管理——控制各环节

费用控制解决方案主要体现在如下环节:

1费用申请审批

如果对预算进行控制,在填写费用申请时,控制填写的数据会在设置的范围之内。

在审批过程中,审批者对费用进行审批,审批的同时可以查看到相关的可用预算数据以及该申请人已经报销的金额等信息,辅助审批者进行准确的判断。

2借还款管理

在提交借款单据的时候,系统首先检查该申请人是否已经存在借款未还,如果存在借款未还,那么系统提示,不允许提交借款申请。

当然,费用控制都是在一定的合理范围内的,只有这样才能使得投资与发展良性循环。费用控制方案是一种预警机制,方便管理者决策,为未来企业发展提供决策信号。

 

 

 

 

BPM 为实现精益管理提供了绝佳途径

传统的精益管理思想为企业描绘了美好的蓝图,而BPM则为实现精益管理提供了绝佳的途径。

精益生产LP (Lean Production)的核心思想就是力求消除一切浪费,追求尽善尽美,称之为“世界级制造技术的核心”。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统,同样也上升到产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面,上升到精益管理,它将成为21世纪标准的全球企业管理体系。

业务流程管理的主旋律之一就是使最终产出(不管是实体产品还是无形服务)具有更好的一致性和稳定性,它更能适应按需生产的要求和消费理性提高对产品和服务的高水准要求。精益生产依托于制造流程,而业务流程管理依托于业务流程,从这个方面讲BPM追求的是业务流程的精益,精益管理和BPM追求的目标是一致的。

BPM实现流程精准化

精益生产采用准时生产、零库存、一个流生产及自动化等先进的生产管理手段,来提高企业的管理水平。BPM强调量化流程绩效目标,没有量化就没有精确。

一个业务流程好坏优劣的评定,不能只凭感觉和印象。流程的指标是考核流程绩效的客观度量,正是流程精准化的体现。最常用的流程指标是流程及业务活动的运行周期(Lead-time),即完成某一个流程或业务活动,需要的时间周期。如发货流程中的包装完好率和运输准时率等。

BPM实现卓越管理之目标

精益管理强调“非常准时”和“按需要生产”,它要求生产过程中各个环节衔接的准时化,没有不必要的物流停顿和库存,按用户的质量、数量和交货期要求进行生产。准时化生产通过对生产流程的物流和信息流的改善得以实现。顾客想要的是: 快速、正确、便宜和容易。精益管理的要求则是实现最快速度、准时准量、成本最优、服务最周到。同样BPM以卓越管理目标为中心,追求在产品质量、成本和服务方面的不断完善。

BPM和卓越管理有同样的追求,如最低的库存、最短的生产周期、最合理的资源利用、最高的生产率、最低的生产成本、准确的交货日期、最强的市场适应能力等等。在BPM的解决方案中这个卓越管理是可设计、可模拟、可测量的。BPM通过持续性的活动,不断改变,追求卓越。

但是经过精益改造的企业发现,精益生产是没有办法一步到位的,精益的改善是永无止境的。BPM虽然确立了卓越的、可衡量的流程目标,但它也是一个持续改进的闭环管理工作。

BPM是团队管理的高度体现

精益管理强调团队在管理中的作用,把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力; 精益管理的所有方法,最终要通过全体员工的工作和劳动来实现。小组工作法则是实现这一目标的组织基础。小组工作法的思想源于它对人在企业中作用的全新认识,小组工作法继承东方文化的中庸思想,即强调了每一个人的积极性和创造性,又强调团队精神,让职工更多地参与企业事务,培养职工对企业的忠诚,把职工利益和企业利益紧紧结合在一起,这是小组工作法取得成功的精神支柱。

BPM实现了从传统的面向职能管理转变为面向流程管理。新的企业观强调流程和整体,关键是让企业的员工能够树立流程的观点,并按企业流程来管理和运作企业。业务流程中每个角色在BPM完成后往往是原管理区域的优秀人员,他们将成为新项目、新流程线的核心。BPM通过生命周期各阶段,建立了对整个流程目标分析、标准化规范化设计、自动化和监控,实现对以流程为单位的团队考核,整个团队打破部门壁垒在流程整体利益上组成高效的企业细胞。

BPM实现客户至上的管理模式

精益管理认为企业为了保持和扩大市场份额,先要有相对稳定的销售渠道和客户,为了保证产品的质量和技术含量,必须有相对稳定的原材料和配套件以及协作件的供应商。企业同其销售代理、客户和供应商的关系,已不再简单地是业务往来对象,而是利益共享的合作伙伴关系,这是现代管理观念的重大转变。

BPM则通过将和客户直接相关的流程设为关键流程,并将成本、服务、质量、时间设为核心指标,部署相应的解决方案,实现客户至上的管理模式,把顾客利益和企业利益统一于企业目标,为真正实现以客户为中心的运营方式提供了可能。

 

 

 

 

 

BPM在企业中的最新应用实践

 

  BPM是个老话题,我们今天旧瓶装新酒,谈谈我对BPM的新思考、以及安斯泰来在BPM方面的最新实践。

 

  我们的QQ群里有很多使用OA或正考虑BPM的朋友。大家讨论OA和BPM其实都是想办公自动化。让系统跑人的事情是OA的主要目的,那么BPM呢?对于企业,BPM的价值和目的又在哪里呢?其实我们大多数并没有认识到BPM对于企业的增值空间?

 

  首先,我们来看看BPM的价值和它与OA的区别。BPM着眼于企业流程重组,而OA着眼于企业流程自动化。比如,成熟企业会不停地改组业务,优化流程,但是中小企业没有那么多精力考虑流程优化,效率优先。这两种不同的需求导致BPM和OA的不同导向。

 

  我个人认为OA与BPM面向不同客户群,客户应该根据企业领导和业务需求判定如何选择。

 

  下面举例说明BPM能帮助企业实现的价值。比如我们企业,以前的BPM基本定位在OA。但是随着发展,我们的需求更加旺盛,对业务的理解变复杂,我们就有了升级OA到BPM的需求。这是第一点。第二点:业务流程需要重新梳理,这更需要BPM工具支撑。

 

  可以说,BPM着眼于创造价值;OA着眼于提高效率和集成度。

 

  很多人都谈到OA和BPM的融合问题,但我认为基于两者价值导向不同,比较难于融合。

 

  我们来看一下OA是如何构成的。OA:有一体化的集中数据库完成,各种表单大多位于OA系统,包括文档。而先进的BPM基本就是一个皮,业务数据通过SOA的Web服务链接。因此我们的挑战在于BPM工具的监护和效率。

 

  另外,我们还可以从一个具体的BPM的应用场景来说明BPM的价值。面对一些新的需求,我们需要重组新的业务,这样系统必须重建。我们的表单数据变化较小,但流程变动很大。这时候BPM工具的价值体现出来了。我们仅仅花了半个月就更新了九只主要流程。有些甚至几分钟就可以配置完成。效果明显。大家想想如果是OA的修改需要多久?耗资又要多少?表单和流程分离是二者核心区别。另外,BPM工具的使用可以解放IT,使得业务可以脱离IT单独操作。BPM的优势也在于此,有点儿像IT的三层结构,业务层和数据层完全脱离了。BPM的终点就是业务流程和数据的完全脱离,业务操作流程。

 

  比如,我们的签呈(重要批准)流程由总经理室完成,而不是IT,因为他们可以在测试系统配置后发布到生产系统,因为没有程序改变,我们没有IT变更,但是他们要维护变更历史。

 

  我们因为没有变更程序也就不存在变更管理,但是BPM的版本管理会记录这些变化。当然只有授权人才可以改变流程。我们一般叫他们“流程所有者”。这归企业管理负责。

 

  第二部分,我和大家分享一下我们最近实施的BPM项目。

 

  我们的企业环境是微软的,仅有少量的J2EE比如WebLogic。所以选择基于.NET平台的BPM原因是因为环境和价格。

 

  我们使用SAP作为后台骨干系统,流程跑在K2上面,两者之间采用SOA套件连接。成功上线两个月了,运行良好,已经处理近三百个订单。我认为这是个比较成功的案例来说明OA与BPM的区别和BPM架构如何搭建。

 

  有朋友看到流程截图中有很多审核,会有疑问,如果审核人正好不在该怎么办?很简单,BPM工具中流程可以被授权代理。如果总经理不在他设置谁做代理就好了。但是这要求各位必须有AD验证或SSO。如果有人事系统集成更好,能够体现层级关系。

 

  最后一部分和大家一起讨论一下实施SOA对BPM的影响或者说是促进作用。

 

  对于SOA的使用我认为刚刚开始,它不仅是BPM的利器,也是我们移动战略的核心。SOA完整支持BPM工具,同时BPM工具现在基本都支持web服务的调用。如果没有SOA我们要花很多精力在接口管理,庞杂繁琐。而如果没有BPM工具甚至移动化BPM支持,SOA就没有价值体现。刚才的案例中我们看到的多系统数据交换,基本上都是基于SOA架构的。

 

  如何选择SOA平台也是仁者见仁的事情。但是企业自身环境影响巨大。如果各位都是ORACLE环境,就选他们自己吧。如果是很多异构环境,建议采用IBM的硬件方案。

 

  我个人比较推荐SOA的工具就是ORACLESOASuite和IBM的SOA套件,其他工具因为集成ERP等有些挑战,当然,价格也是要考量的重要因素之一。

 

  我以前也和大家分享过,SOA对于移动的支持是生死攸关的大事。没有SOA,我们很难将业务系统碎片化然后重新编排。

 

  SOA的作用就是业务系统碎片化,我们的很多业务系统是独立的系统,在他们外面还有很多数据或流程不能被整合进去。业务系统碎片化的作用使得IT第一次可以跨越系统的整合业务,再加上BPM工具的强力支撑,我们如虎添翼。这也是我们各位多年的努力,大家可以想象我们自己是多么的受制于各个系统:人事系统,财务系统,BPM/OA,供应链管理,文档,CRM,太多的系统太多的累赘!

 

  最后,以我在BPM项目中的一些感受来作为结语吧。信息化的事情很杂,我们多数时候难以系统地思考,但又必须系统地思考,有挑战。我的思路是:1.系统梳理--->2.SOA架构设计--->3.BPM架构与选型--->4.小范围实施---->5.大范围推广。

 

 

 

 

BPM 项目实施团队如何组建

BPM众多成功的关键因素在于能组成执行团队,同时进行企业流程的设计、建置、模块化、优化及部署。有效率的BPM执行团队成员来自组织内各部门,分别都是在成功推动项目上扮演着重要的角色。而影响BPM解决方案的重要因素在于提供团队成员正确的工具组合,让他们的工作既简单又有效率。典型的执行团队成员包含:

流程拥有者

即利用工作流程,以便更有效率执行工作职责的人。他们对工作流程感兴趣,但并不注重所使用的工具。他们只想改善流程并证实其效果,可说是联系BPM团队与工作流程实际需求间的重要环节。企业主可从图形流程设计工具获益良多,这套简单的工具可帮助他们发展最初始的详细的流程图,与分析师紧密合作。完成部署之后,流程拥有者可重新检讨该流程相关的报告,并对工作流程提出改进的建议。总而言之,流程拥有者拥有工作流程、重视结果,但不想花心思在相关技术面上。

业务流程分析师

业务流程分析师是执行团队的重要成员,也是流程设计的专家。他在执行团队中并非软件开发者,因此使用的工具必须是直觉式操作,或具备基本、甚至毋需具备程序设计的专门知识。分析师需要整合的环境来进行下列事项:

勾勒或规划工作流程;

定义必须由自动化流程处里的特定情况及例外事项;

模块化流程,以工作周期展开前测试并界定潜在问题;

了解组织架构及从属关系;

提供团队成员、使用者及新进员工所属工作流程的各式文件;

在工作流程开始运行之后分析其产生的结果;

持续进行工作流程的改善。

IT设计师

他们与流程分析师紧密合作,建立自动化流程。IT设计师最了解IT环境的功能架构,但他们不是程序设计师,他们须具备下列能力,进行相关事项:

轻易存取流程设计师建立的工作流程及流程的文件(直接让他们分享分析师权限更佳);

设计表单或使用现有电子表单,及定义表单的数据项,但不需专精于数据库设计;

设计工作流程路径的规则及异常情况的处理,但不需撰写程序;

与目录、其它应用程序、WebServices及数据库进行整合;

以及在工作流程正式上线前,先行测试及模拟。

为使流程获致最佳性能及灵活度,任何BPM解决方案皆应是IT设计师及分析师的工作目标及责任,而不是开发人员。

软件开发人员

他们在BPM团队中扮演着重要角色,但是,除非整合情况复杂,或有其它必须透过程序解决的问题,否则不一定需要开发人员。需要开发人员时,他们需要相关工具进行下列事项:

在检视流程内容后,使用他们了解且惯用的开发工具;

开发程序代码及模块,方便日后只须简单使用XMLWebServices或其它标准方法,就能呼叫表单或工作流程;以及

轻而易举就能在BPM应用程序及ERPCRM与其它功能所用的后台系统之间建立数据交换。

我再重复一个重点,软件开发人员应对BPM具贡献,但不是实施流程管理的主要焦点。唯一例外的情况是,若整个工作流程是企业应用程序整合(EAI)所带动,而不需太多、甚至不需人力的投入及具有高复杂度的整合。

IT管理人员

只要BPM系统开始执行,他们在维护管理上,就扮演着举足轻重的角色。他们需要能在其它管理控制环境下使用的工具,来进行下列事项:

监督系统的执行性能;

设定服务器环境;

管理磁盘空间及数据库使用情形;

授权企业使用者更多的流程行政管理责任;

分析日志文件;

以及建立系统使用率及使用者作业的报表。

 

在选择并执行BPM系统时,您无疑必须考虑BPM团队。藉由结合团队能力及界定完整BPM系统的必备要素,您即可以部署符合所有使用者需求的解决方案、实现符合预期的投资报酬率(ROI),并为企业创造其它无形的利益。