精益生产管理提高效率

精益生产管理提升效率的四个重点措施

  为提高生产效率,很多企业都在想办法提高生产效率,但是对于不同的企业都要有自己的方法,不能对别人的东西生搬硬套,要有一套属于自己企业的生产管理原则,下面是关于提高生产效率的四个方法。

  1、减少在制品停滞时间

  据调查,很多企业产品在各工序上真实加工时刻之和,只占该批商品从第一个工序到最终一个工序实践所花时刻的10~20%,也就是说80~90%的时刻是“阻滞在车间的某处”:机台旁、暂时放置区、料架上等。在制品呈现如此多时刻的阻滞,带来现场管理艰难、拉长制作周期,进而影响交货时刻。在咨询辅导几个月后,很多公司管理人员说“古怪,设备根本就没有变化,怎么交货按时率大幅度提高了呢?”,即便设备产出能力没有改动,假如大幅度减少在制品阻滞时刻,让商品“活动起来”,让设备都在生产加工“现在真实需求加工的”商品,就如同消除河流旁边的蓄水池,把商品按真实需求的次序在各工序间非常平顺地流向最终的工序,就像从最终工序有一根绳在各工序间拉动相同。当存在瓶颈工序时,只需在瓶颈工序前后建立适宜的堆积站,而其他工序通过拉动或推进的方法,交货按时率就会大幅度提高。

  2、缩短换型时间充分使用瓶颈工序

  瓶颈工序制约着公司的产出能力,瓶颈上一个小时的丢掉便是悉数系统一个小时的丢掉,因为瓶颈工序间断一小时,是没有附加的生产才能来弥补的。假设在瓶颈资源上节省一小时调整、准备、换模时间(简称换型时间),则将能增加一个小时的加工时间,相应地,悉数系统增加一个小时的产出。多种类小批量是商场展开的趋势,减少换模、调整、准备时间,便是增加设备的有效运用,便是“拓展了”设备的产能。一样类型的注塑机换模,一些优良的公司只需10分钟以内,而许多公司需求120分钟摆布,距离大到10倍以上。而笔者对这些公司进行项目咨询教训时,发现许多管理人员总侧重本公司的设备不一样,当他看到用一样的设备时又说模具不一样。一句话,老是侧重他人设备好,自身硬件条件差,这是十分可怕的管理思想。假设公司通过一次投入巨额购入新设备完结一个流生产办法,虽然暂时满足了这样管理人员的的需求,但并没有处理思想意识层面的疑问,没有树立持续改进的思想。通过改动观念、培养持续改进的理念对持续缩短换型时间尤其是瓶颈工序的换型时间十分首要,是提升公司产能、缩短制作周期的重要办法。

  3、减少在制品存货、运送批量可以不等于(在很多时分应当不等于)加工批量

  批量的大小直接影响到在制品库存及有效产出。加工批量是通过一次调整准备后所加工的同种零件的数量,可所以一个或几个转运批量之和。运送批量可以不等于(在很多时分应当不等于)加工批量此外,批量大小应是可变的,而不是固定的批量巨细。选定量时有必要考虑到提高生产过程的连续性、平稳性及削减工序间的等待时间和减少运送工作量、运送费用等。

  4、设立虚拟生产线,变“浊流”为“清流”

  许多企业的设备选用机群式布置。群式布置本身并不是问题,问题在于什物流(材料、在制品)是“浊流”,即早年一个工序的某台设备(如冲床)加工后流到后面工序(如磨床)的哪一台设备是随意的、不固定的,这样致使什物流紊乱、计划及现场管理十分困难,常常致使制造周期长、准时交货率低的表象呈现。

  笔者这几年精益出产的推行经历,国内推行精益生产并不一定需要按工序把不一样的设备从头编排成一条线(如U型线),能够思考树立虚拟生产线,即根据公司产品特色,通过分析、归类,在不一样车间的设备之间树立虚拟的出产线(指定那些设备与那些设备是前后工序联络),如此一来,什物流变得十分清楚成为“清流”,进而减少在制品阻滞,缩短制造周期、前进准时交货率。

  精益生产是能够在短期内看到作用的管理方法,要想取得更大的效益,公司就要不断的进行改善,精益求精,没有最佳,只要非常好,要把精益生产的理念深化到每一位员工的心中,提升他们的综合素养,才是精益生产的根

 

 

 

 

 

 

 

精益生产的实施路线图

 

精益生产是以价值为导向的,价值由最终用户来确定,而价值也只有由有特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品(商品或服务)来表达才有意义。要根据用户需求,重新定义价值,生产出客户满意的产品或服务。
 
 
 
最新研究表明,实施精益生产一般用五步法。如下图:
 

 

1. 根据用户需求,重新定义价值

精益生产是以价值为导向的,价值由最终用户来确定,而价值也只有由有特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品(商品或服务)来表达才有意义。要根据用户需求,重新定义价值,生产出客户满意的产品或服务。
 
2. 按照价值流重新组织全部生产活动
所谓价值流(VSM)是使一个特定产品(产品或服务)能够产生附加价值的过程,它可从以下三方面进行分析:从概念设计,通过从详细设计到工程分样,再到投产的全过程解决问题的任务;从接订单到制定详细进度到送货的信息管理任务;从原材料制成最终产品,送到用户手中的物质转化任务。确定每个产品的全部价值流是精益生产的第二步。如下图:
 
 
3. 使价值流流动起来
所谓使价值流流动起来,就是一个有价值的单件生产流程。如PCBA装配可以作为一个价值流来看待。如图3-1所示。从下图可知,PCBA的装配过程是一个有14道工序步骤的价值流。
 
其中有2个检查是不产生价值,但必须检查的项目,其中3个测试工位是不产生价值的,但也是必须测试检查的项目。只有每一块PCB流动起来,才能够产生实实在在的价值,每天生产3000台PCS,每台1美元,就能产生3000美元的价值。【制造业生态圈微信内容不错,值得关注】
 
 
4. 让用户的需求拉动价值流
所谓让用户的需求拉动价值流,就是建立拉动(Pull)系统,从用户订单开始,向前拉动生产系统。而建立拉动生产系统是用看板管理来完成的。典型的看板拉动生产系统。如下图:
 
 
5. 解决瓶颈工序问题
从TOC约束理论可知,在单件连续流动的生产过程中也会存在瓶颈。如何打破或者消除瓶颈,使生产过程获得价值,也是精益生产需要考虑的问题。TOC理论提供了解决方法:
① 识别系统约束。对构成系统约束的关键工序和最薄弱环节进行识别并改善。
② 将有效的资源进行合理利用,管理好非瓶颈工序或非约束项,将非约束资源尽可能提供给约束项。【制造业生态圈微信内容不错,值得关注】
 
③ 一切从系统出发。约束会有一个极限,所以要使系统的其余部分支持系统的运行,即使会牺牲瓶颈资源的利用效率,也要这样做。
④ 打破系统约束。如果产出能力还不足,则要获得更多的资源来解除约束。
⑤ 回到第一步。约束被打破后,回到起点寻找新的约束。
 
6. 尽善尽美
所谓尽善尽美就是永无止境的改善过程。从原材料供应商到生产过程,从设计开发到工程试产,从接到订单到将产品送到用户手中,都要进行全方位的改善,消除一切浪费的流程,将价值流到客户的手中。常用的改善方法有两种,一种是PDCA循环,一种是DMAIC。
 
前者主要用于对一些日常问题的改善,后者用于对一些复杂问题和难点问题的突破性改善。两者各有特点,是精益生产企业的常用改善方法。如下图:
 

 

 

 

精益生产中的八大浪费

 

1、不必要的运输 在流程中把在制品从一地搬运到另一地(即便只是短距离);或是必须进出仓库或在流程之间搬运原材料、零部件或最终成品。

2、过度处理或不正确的处理 采取不必要的步骤以处理零部件;因为工具与产品设计不良,导致不必要的动作及产生瑕疵而造成缺乏效率的处理;当产品超出必要的质量时,也会造成浪费。有时,必须做一些额外的“工作”,以填补多出的时间,避免无所事事地等候。

3、生产过剩 过早或过多地生产出产品,这通常会造成其他的浪费,例如人员过多、因存货过多而导致储存与输送成本。存货可能指的是实物存货,或是排队等候的大批信息。

4、在现场等候的时间 员工只是在一旁监视自动化机器,还是必须站在一旁等候下一个处理步骤、工具、供应、零部件等,或是因为存货用完、整批处理延迟、机器设备停工、生产力停滞不前等因素造成员工暂时没有工作可做。

5、未被使用的员工创造力 由于未使员工参与未能倾听员工意见而造成未能善用员工的时间、构想、技能,从而使员工失去改进和学习的机会。

6、瑕疵 生产出瑕疵品或必须修改的东西。修理或重做、报废、更换、检验等都代表浪费的处理、时间和精力。

7、不必要的移动搬运 员工在执行工作的过程中,必须做一些不必要、不能创造价值的动作,例如寻找、前往取得或堆放零部件和工具等等。此外,走动也是浪费。

8、存货过剩 过多的原材料、在制品或者最终的成品,导致较长的提前期,堆积过时品、毁损品、较高的运输与储存成本及延迟。此外,过多的存货还造成其他的隐性问题,例如生产不均衡、供应者延迟递送、瑕疵品、机器设备停工、拉长准备期等。

 

 

 

 

 

 
题目:
精益生产
 
 
今天我们就来聊聊精益生产相关的内容,希望促进IE及相关专业研究学习的同志之间的了解,引起一定的交流提升的作用。因本人个人知识所限,文章有不足之处还希望大家指出,谢谢。
 
今天我们就介绍精益生产的一些基本的内容,作为这系列的介绍的上篇引论,让大家对精益生产有个大体的简单了解。
 
1.    起源
 
精益生产(Lean Production,简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本丰田准时化生产JIT(Just In Time)生产方式的赞誉称呼。
 
精益生产方式源于丰田生产方式,是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者,花费5年时间,耗资500万美元,以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例,经理论化后总结出来的。
 
精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统,同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面,它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式,也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系。
 
精益生产方式是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物。它是从丰田相佐诘开始,经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力,直到20世纪60年代才逐步完善而形成的
 
 
2.    产生
 
20世纪初,从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来,大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本,提高生产效率的。
 
这种方式适应了美国当时的国情,汽车生产流水线的产生,一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具,美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业,并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。
 
大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后,社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段,相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展,单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。
 
为了顺应这样的时代要求,由日本丰田汽车公司首创的精益生产,作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。
 
1950年,日本的丰田英二考察了美国底特律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每个月能生产9000辆轿车,比日本丰田公司一年的产量还要多。但丰田在他的考察报告中却写道:“那里的生产体制还有改进的可能”。
 
战后的日本经济萧条,缺少资金和外汇。那时,丰田的汽车事业正处于萌芽时期,怎样建立日本的汽车工业?照搬美国的大量生产方式,还是按照日本的国情,另谋出路,丰田选择了后者。日本的社会文化背景与美国是大不相同的,日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的,日本没有美国那么多的外籍工人,也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。
 
日本的经济和技术基础也与美国相距甚远。日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车,而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。“规模经济”法则在这里面临着考验。
 
丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验,根据日本的国情,提出了解决问题的方法。经过30多年的努力,终于形成了完整的丰田生产方式,使日本的汽车工业超过了美国,产量达到了1300万辆,占世界汽车总量的30%以上。
 
制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分,它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。丰田生产方式的指导思想是,通过生产过程整体优化,改进技术,理顺物流,杜绝超量生产,消除无效劳动与浪费,有效利用资源,降低成本,改善质量,达到用最少的投入实现最大产出的目的。
 
日本企业在国际市场上的成功,引起西方企业界的浓厚兴趣,西方企业家认为,日本在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础。20世纪80年代以来,西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究,并将其应用于生产管理。
 
3.    核心思想
 
精益生产方式的基本思想可以用一句话来概括,即:Just In Time(JIT),翻译为中文是“旨在需要的时候,按需要的量,生产所需的产品”。因此有些管理专家也称精益生产方式为JIT生产方式、准时制生产方式、适时生产方式或看板生产方式。核心:
 
①追求零库存
精益生产是一种追求无库存生产,或使库存达到极小的生产系统,为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方式,并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。
 
②追求快速反应,即快速应对市场的变化。
为了快速应对市场的变化,精益生产者开发出了细胞生产、固定变动生产等布局及生产编程方法。
 
③企业内外环境的和谐统一
精益生产方式成功的关键是把企业的内部活动和外部的市场(顾客)需求和谐地统一于企业的发展目标。
 
④人本主义
精益生产强调人力资源的重要性,把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力a、充分尊重员工;b、重视培训;c、共同协作。
 
⑤库存是“祸根”
高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因,常常出现供货不及时的现象,库存被看作是必不可少的“缓冲剂”。但精益生产则认为库存是企业的“祸害”,其主要理由是:a、库存提高了经营的成本;b、库存掩盖了企业的问题。
 
 
4.    效果
 
精益生产主要研究时间和效率 , 精益生产注重提升系统的稳定性 ,50 多年来精益生产的成功案例已证实:
·精益生产让生产时间减少90%;
·精益生产让库存减少90%;
·精益生产使生产效率提高60%;
·精益生产使市场缺陷减少50%;
·精益生产让废品率降低50% ;
·精益生产让安全指数提升50%。
 
    制造业经常面临的问题:  
·产能不够无法满足市场需求;
·不能按时按量交货;
·人员效率低下;
·库存太高,积压资金;
 
·质量无法满足客户要求;
·生产成本太高;
·问题重复发生,每日忙于救火;
·研发能力不够,量产时浮现大量问题;
·供应商无法准时保质保量交货。
 
以上这些问题的解决之道——精益生产:

精益生产通过消除企业所有环节上的不增值活动,来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。

 

上一篇我们就精益生产稍微介绍了一下它的起源、产生、核心思想以及效果,这几个方面相当于对精益生产的基础铺垫介绍。本篇我们将再从其他几个方面对精益生产做进一步的介绍。
 
1.     优势
 
与大量生产方式相比,日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面:
①所需人力资源--无论是在产品开发、生产系统,还是工厂的其他部门,与大量生产方式下的工厂相比,最低能减至1/2;
 
②新产品开发周期—最低可减至l/2或2/3;
③生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1/10;
 
④工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2;
⑤成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4。
 
精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性,能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术,其基本原理和诸多方法,对制造业具有积极的意义。
 
精益生产的核心,即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想,对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。
 
2.     终极目标
 
“零浪费”为精益生产终极目标,具体表现在PICQMDS七个方面,目标细述为:
①“零”转产工时浪费(Products·多品种混流生产)
将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零”。
 
②“零”库存(Inventory·消减库存)
将加工与装配相连接流水化,消除中间库存,变市场预估生产为接单同步生产,将产品库存降为零。
 
③“零”浪费(Cost·全面成本控制)
消除多余制造、搬运、等待的浪费,实现零浪费。
 
④“零”不良(Quality·高品质)
不良不是在检查位检出,而应该在产生的源头消除它,追求零不良。
 
⑤“零”故障(Maintenance·提高运转率)
消除机械设备的故障停机,实现零故障。
 
⑥“零”停滞(Delivery·快速反应、短交期)
最大限度地压缩前置时间(Lead time)。为此要消除中间停滞,实现“零”停滞。
 
⑦“零”灾害(Safety·安全第一)
 
 
3.     工具
 
精益生产一般具有下列的工具:
①5s活动;
②TPM;
③TQM;
④看板作为精益生产的一种核心管理工具,可对生产现场进行可视化管理。一旦出现异常可在第一时间通知相关人员并采取措施解除问题;
 
⑤持续改善;
⑥单元化生产;
⑦均衡生产;
⑧快速切换。
 
4.     原则
 
    原则1:消除八大浪费   
企业中普遍存在的八大浪费涉及:过量生产、等待时间、运输、库存、过程(工序)、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。
 
    原则2:关注流程,提高总体效益   
管理大师戴明说过:"员工只须对15%的问题负责,另外85%归咎于制度流程".什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益,而不是提高局部的部门的效益,为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。
 
    原则3:建立无间断流程以快速应变    
建立无间断流程,将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间,从而快速应变顾客的需要。
 
    原则4:降低库存    
需指出的是,降低库存只是精益生产的其中一个手段,目的是为了解决问题和降低成本,而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时,以为精益生产就是零库存,不先去改造流程、提高品质,就一味要求下面降低库存,结果可想而知,成本不但没降低反而急剧上升,于是就得出结论,精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。
 
    原则5:全过程的高质量,一次做对    
质量是制造出来的,而不是检验出来的。检验只是一种事后补救,不但成本高而且无法保证不出差错。因此,应将品质内建于设计、流程和制造当中去,建立一个不会出错的品质保证系统,一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程,试想如果哪个环节出了问题,后面的将全部停止,所以精益生产必须以全过程的高质量为基础,否则,精益生产只能是一句空话。
 
    原则6:基于顾客需求的拉动生产    
JIT的本意是:在需要的时候,仅按所需要的数量生产,生产与销售是同步的。也就是说,按照销售的速度来进行生产,这样就可以保持物流的平衡,任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用"看板"系统来拉动,有了信息系统后辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。
 
    原则7:标准化与工作创新   
标准化的作用是不言而喻的,但标准化并不是一种限制和束缚,而是将企业中最优秀的做法固定下来,使得不同的人来做都可以做得最好,发挥最大成效和效率。而且,标准化也不是僵化、一成不变的,标准需要不断地创新和改进。
 
    原则8:尊重员工,给员工授权    
尊重员工就是要尊重其智慧和能力,给他们提供充分发挥聪明才智的舞台,为企业也为自己做得更好。在丰田公司,员工实行自主管理,在组织的职责范围内自行其是,不必担心因工作上的失误而受到惩罚,出错一定有其内在的原因,只要找到原因施以对策,下次就不会出现了。所以说,精益的企业雇佣的是"一整个人",不精益的企业只雇佣了员工的"一双手".
 
    原则9:团队工作    
在精益企业中,灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式,有时候同一个人同时分属于不同的团队,负责完成不同的任务。
 
最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划,该计划由一个庞大的团队负责推动,团队成员来自各个不同的部门,有营销、设计、工程、制造、采购等,他们在同一个团队中协同作战,大大缩短了新产品推出的时间,而且质量更高、成本更低,因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑,在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。
 
    原则10:满足顾客需要    
满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度,为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上,总是以实际行动来实践,尽管产品供不应求,丰田在一切准备工作就绪以前,从不盲目扩大规模,保持稳健务实的作风,以赢得顾客的尊敬。
 
    原则11:精益供应链   
在精益企业中,供应商是企业长期运营的宝贵财富,是外部合伙人,他们信息共享,风险与利益共担,一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是,很多国内企业在实施精益生产时,与这种精益理念背道而驰,为了达到"零库存"的目标,将库存全部推到了供应商那里,弄得供应商怨声载道:你的库存倒是减少了,而我的库存却急剧增加。
 
精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造,只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方,是不解决任何问题的。
 
当你不断挤压盘剥你的供应商时,你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗?到头来受损的还是你自己。如果你是供应链中的强者,应担当起领导者的角色,整合出一条精益供应链,使每个人都受益。
 
    原则12:"自我反省"和"现地现物"    
精益文化里面有两个突出的特点:"自我反省"和"现地现物".
 
"自我反省"的目的是要找出自己的错误,不断地自我改进。丰田认为"问题即是机会"-当错误发生时,并不责罚个人,而是采取改正行动,并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的-绝大部分问题是由于制度流程本身造成的,惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题,对于问题的解决没有任何帮助。
 
"现地现物"则倡导无论职位高低,每个人都要深入现场,彻底了解事情发生的真实情况,基于事实进行管理。这种"现地现物"的工作作风可以有效避免"官僚主义"。

 

 5.     改善原则

 
  取消(Eliminate)
对程序图上的每一项工序都加以审查,确认其保留的必要性,凡可取消者一律取消,
 
例如:
——取消一切可以取消的工作内容、工作步骤、工作环节及作业动作(包括身体、手、脚和脚跟);
——取消一切不安全、不准确、不规范的动作;
 
——取消不方便或不正常的作业;
——取消一切不必要的闲置时间。
 
  合并(Combine)
对程序图上的操作和检验项目,考虑相互合并的可能性,凡能合并者,在保证质量、提高效率的前提下予以合并,
 
例如:
把必须突然改变方向的各个小动作合成一个连续的曲线动作;
把几种工具合并为一种多功能的工具;
把几道分散的工序合并为一道工序;
合并可能同时进行的动作。
 
  重排(Rearrange)
对程序图上的作业序列进行宏观分析,考虑重新排列的必要性和可能性,有时仅仅通过重排就可显著提高效率,
 
例如:
重新排列工艺流程,使程序优化;
重新布置工作现场,使物流路线缩短;
重排流水线工位,消除薄弱环节;
重新安排作业分工,使工作量均衡。
 
   简化(Simplify)
这里既包括将复杂的流程加以简化,也包括简化每道工序的内容 ,
 
例如:
减少各种繁琐程序,减少各种复杂性;
使用最简单的动作来完成工作;
简化不必要的设计结构,使工艺更合理作业方法力求简化;
运送路线,信息传递路线力求缩短。
 
6.     实质
 
精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式,又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越,就是精益求精、尽善尽美,为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量,也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。
 
精益生产方式的实质是管理过程,包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层,进行组织扁平化改革,减少非直接生产人员;推行生产均衡化同步化,实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系,实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费,实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式。
 
精益生产方式生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求,而且通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费(人力、物力、时间、空间)的方法与手段满足顾客对价格的要求。精益生产方式要求消除一切浪费,追求精益求精和不断改善,去掉生产环节中一切无用的东西,每个工人及其岗位的安排原则是必须增值,撤除一切不增值的岗位;精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。其目的是以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。
 
     
7、区别
 
精益生产方式与传统生产方式的区别主要表现为:
①改变了品质控制手段;
②消灭(减少)了各种缓冲区;
③增加了职工的参与感和责任感;
 
④培训职工并与职工交流;
⑤仅在需要的地方采用自动化;
⑥精益组织结构。
 
8.     特征
 
精益生产方式是围绕着最大限度利用公司的职工、协作厂商与资产的固有能力的综合哲学体系。这个体系要求形成一个解决问题的环境并对问题不断改进改善,要求各个环节都是最卓越的,而这些环节打破了传统的职能界限。
 
精益生产方式的主要特征表现为:
①品质——寻找、纠正和解决问题;
②柔性——小批量、单件流;
③投放市场时间——把开发时间减至最小;
 
④产品多元化——缩短产品周期、减小规模效益影响;
⑤效率——提高生产率、减少浪费;
⑥适应性——标准尺寸总成、协调合作;

⑦学习——不断改善。

 

 

 

 

1.    生产特点
 
   拉动式准时化生产   
以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡,追求零库存,要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。
 
组织生产线依靠一种称为看板(Kanban)的形式。即由看板传递下道向上道需求的信息(看板的形式不限,关键在于能够传递信息)。
 
生产中的节拍可由人工干预、控制,但重在保证生产中的物流平衡(对于每一道工序来说,即为保证对后道工序供应的准时化)。由于采用拉动式生产,生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成,在形式上不采用集中计划,但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。
 
全面质量管理
强调质量是生产出来而非检验出来的,由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识,在每一道工序进行时注意质量的检测与控制,保证及时发现质量问题.如果在生产过程中发现质量问题,根据情况,可以立即停止生产,直至解决问题,从而保证不出现对不合格品的无效加工。
 
对于出现的质量问题,一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组,一起协作,尽快解决。
 
团队工作法
团队工作法(Team work)。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与,起到决策与辅助决策的作用.组织团队的原则并不完全按行政组织来划分,而主要根据业务的关系来划分。
 
团队成员强调一专多能,要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作,保证工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。(这与日本独特的人事制度关系较大)团队工作的基本氛围是信任,以一种长期的监督控制为主,而避免对每一步工作的稽核,提高工作效率。
 
团队的组织是变动的,针对不同的事物,建立不同的团队,同一个人可能属于不同的团队。
 
并行工程
并行工程(Concurrent Engineering)。在产品的设计开发期间,将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来,保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。
 
进程中小组成员各自安排自身的工作,但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具,反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术,在产品的研制与开发期间,辅助项目进程的并行化。
 
2. 精益生产与大批量生产方式管理思想的比较
 
精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想,并在实践中取得成功,并非简单地应用了一二种新的管理手段,而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系,因此精益生产自身就是一个自治的系统。
 
(1)优化范围不同
大批量生产方式源于美国,是基于美国的企业间关系,强调市场导向,优化资源配置,每个企业以财务关系为界限,优化自身的内部管理。而相关企业,无论是供应商还是经销商,则以对手相对待。
 
精益生产方式则以产品生产工序为线索,组织密切相关的供应链,一方面降低企业协作中的交易成本,另一方面保证稳定需求与及时供应,以整个大生产系统为优化目标。
 
(2)对待库存的态度不同
大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”。
 
精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”。
精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”,同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。
 
它一方面强调供应对生产的保证,另一方面强调对零库存的要求,从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进,不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此,精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。追求零浪费的目标。
 
(3)业务控制观不同
传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系,业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则,并以严格的业务稽核来促进与保证,同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。
 
精益生产源于日本,深受东方文化影响,在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简(包括不必要的核实工作)——消灭业务中的“浪费”。
 
(4)质量观不同
传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。
 
精益生产基于组织的分权与人的协作观点,认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的,且不牺牲生产的连续性。其核心思想是,导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的,通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”,追求零不良。
 
(5)对人的态度不同
大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务,人被看作附属于岗位的“设备”。
 

精益生产则强调个人对生产过程的干预,尽力发挥人的能动性,同时强调协调,对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员,而非机器。充分发挥基层的主观能动性。

 

 
 
3. 常见问题
 
中国企业在实施精益生产体系过程当中常常出现的八大问题点:
①管理人员同作业人员的观念没改变
相关主要执行者的观念没改变,配合上不到位,难以达到精益生产的预期目的
 
②急功近利
那种要求 ‘立竿见影” 短期内就 “大见成效” ,发生大的转变的思想是不符合精益生产不断改进的原则的
 
③没找到好的切入点
找到一个好的导入精益生产的切入点,以最容易做到,最明显的改善成果来让每一个人都感受到新工作方式的好处,从此改变意识,建立信心。
 
④样板区先行
制定详细的试行计划,以样板区的形式先行作业,并将样办作业时所出现的问题点均改善后,再推广到全厂。
 
⑤现场 “5S” 作业没做好
“5S” 所要求的素养等等观念没执行好,不养成一个好的工作态度,难以实施精益生产
 
⑥实施过程遇到困难就停滞不前
“三个糗皮匠,胜过诸葛亮” 要集思广益,准备多个解决方案。打开心胸,吸取不同意见,不要解释不能做的理由,要想出做下去的办法。不要等到十全十美,有五分把握就可以动手
 
⑦投入资金太多
改善要以不花钱为原则,不要一碰到问题点就想到投入新设备、新技术,应该尽量避免投入大量资金,能在现有的设施或基础上给以改进也是最好的方案。
 
⑧缺乏整体配合

认为精益生产方式的实施只是IE工程师的责任,与其它的单位无关,例如:采购、物流、工程等单位不能充分协作的话,就算是有好的方案,但也只是“昙花一现”,无法持续发挥精益的效能。

 

 
 
4.  工具
 
   (1)5S与目视控制    
“5S”是整理(Seiri) 、整顿(Seiton) 、清扫(Seiso) 、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写 ”5S” ,起源于日本。
 
5S是创建和保持组织化,整洁和高效工作场地的过程和方法,可以教育、启发和养成良好“人性”习惯,目视管理可以在瞬间识别正常和异常状态,又能快速、正确的传递讯息。学习使用5S与目视控制应:
① 了解为什么要做5S,掌握推行5S和目视管理的步骤和方法 ;
 
② 了解视觉控制工具的类型,学会如何创建视觉控制工具以及一些最基本的可以快速改进所有工作区域的新工具。5S管理
 
   (2)准时化生产(JIT)   
准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司,其基本思想是“只在需要的时候,按需要的量生产所需的产品” 。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统,或使库存达到最小的生产系统。
 
学习应用准时化生产应:
① 认识增值与非增值活动,减少或消除非增值和浪费;
② 七种浪费的识别以及最终消除浪费;
③ 学会运用各种拉动方式实现准时化生产。
 
   (3)看板管理( Kanban )   
Kanban是个日语名词,表示一种挂在或贴在容器上或一批零件上的标签或卡片,或流水线上各种颜色的信号灯、电视图象等。
 
看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种:生产看板和运送看板 。学习利用看板管理应:
① 了解拉动系统看板以及用于管理过程的目视化看板,以及这些看板对于生产组织,标准化作业以及持续改善的重要意义;
 
② 理解生产看板的作用:购买的“资金”;关注的是生产过程中你要“购”什么,什么时候买,买多少。
看板管理
 
   (4)零库存管理  
工厂的库存管理是供应链的一环,也是最基本的一环。就制造业而言,加强库存管理,可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间,减少无效作业和等待时间,防止缺货,提高客户对 “ 质量、成本、交期 ” 三大要素的满意度。
 
学习利用零库存管理应:
①  了解库存管理的基本概念,掌握库存分析的方法,学会选择合适的库存系统;
②  学习、掌握管理库存作业的技能;
③  掌握库存作业管理表单、程序的制作与实施技巧。
 
   (5)全面生产维护( TPM )   
TPM起源于日本, 是以全员参与的方式,创建设计优良的设备系统,提高现有设备的利用率,实现安全性和高质量,防止故障发生,从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。学习利用全面生产维护应:
① 理解5S与TPM 的关系;
② 掌握OEE的计算和如何改善OEE;
③ 掌握实施TPM 的方法;
④ 如何建立和维护设备的历史记录,评价企业的TPM 水平。
 
   (6)运用价值流图来识别浪费   
生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象,价值流图(Value Stream Mapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。运用价值流图来识别浪费应能够:
① 发现过程中何处产生浪费,识别精益的改进机会;
② 认识价值流的构成因素与重要性;
③ 掌握实际绘制“价值流图”的能力;
④ 认识数据在价值流图示中的应用,通过数据量化改善机会的次序。 
 
   (7)生产线平衡设计   
由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动,从而降低生产效率;由于动作安排不合理、工艺路线不合理,导致工人三番五次地拿起或放下工件。学习生产线平衡设计:
① 能够设计和实施一个线平衡的生产线 ;
② 了解典型流程环境中的问题及如何影响那些问题 ;
③ 知道何时使生产率最大化。
 
   (8)拉系统与补充拉系统   
所谓拉动生产是以看板管理为手段,采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产,对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量,从而形成全过程的拉动控制系统,绝不多生产一件产品 。
 
 JIT需要以拉动生产为基础,而 拉系统操作是精益生产的典型特征。精益追求的零库存,主要通过拉系统的作业方式实现的。学习拉系统与补充拉系统应:
① 理解拉系统和补充拉系统的定义;
② 理解拉系统的关键参数及计算方法;
③ 如何在多变的环境中将拉系统应用于精益项目;
④ 了解制造拉系统和采购拉系统的区别。
 
   (9)降低设置时间 (Setup Reduction)   
为了使停线等待浪费减为最少,缩短设置时间的过程就是逐步去除和减少所有的非增值作业,并将其转变为非停线时间完成的过程。
 
精益生产是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的,降低设置时间是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。学习降低设置时间要:
①  理解设置时间是如何影响流程的周转效率;
②  学习降低设置时间的 4 大步骤;
③  理解为了降低设置时间的必须准备工作。
 
   (10)单件流   
JIT是精益生产的终极目标,它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。
 
学习单件流应了解:
① 单件流与传统作业的根本差异;
② 设计如何实现单件流;
通过单件流,您企业将得到如下益处:
① 不良状况明显显露,及时解决;
 
② 形成团队驱动,作业人员集中精力;
③ 缩短解决问题的时间;
④ 作业人员作业时间增加,辅助时间减少;
⑤ 缩小生产面积,减少物流搬运,生产效率提高 。
 
   (11)持续改善 (Kaizen)   
Kaizen是个日语名词,相当于CIP。当开始精确地确定价值,识别价值流,使为特定产品创造的价值的各个步骤连续流动起来,并让客户从企业拉动价值时,奇迹就开始出现了。
 
学习持续改善应了解:
①  何时需要改善( Kaizen ),如何应用改善( Kaizen );

②  改善( Kaizen )的策略,常用工具和技巧。

 

 

 

 

 

精益生产:工序标准化管理-5M1E法

摘要
 

工序是产品形成的基本环节,工序质量是保障产品质量的基础,工序质量对产品质量、生产成本、生产效率有着重要影响。企业要寻求质量、成本、效率的改善,提高工序质量是关键。

 

 

工序标准化作业对工序质量的保证起着关键作用,工序标准化在工序质量改进中具有突出地位。工序质量受5M1E即人、机、料、法、环、测六方面因素的影响,工作标准化就是要寻求5M1E的标准化。

 

工序是产品形成的基本环节,工序质量是保障产品质量的基础,工序质量对产品质量、生产成本、生产效率有着重要影响。企业要寻求质量、成本、效率的改善,提高工序质量是关键。

 

工序标准化作业对工序质量的保证起着关键作用,工序标准化在工序质量改进中具有突出地位。工序质量受5M1E即人、机、料、法、环、测六方面因素的影响,工作标准化就是要寻求5M1E的标准化。

 

 

一、工序管理(法)

 

1.工序流程布局科学合理,能保证产品质量满足要求,此处可结合精益生产相关成果。

 

2.能区分关键工序、特殊工序和一般工序,有效确立工序质量控制点,对工序和控制点能标识清楚。

 

3.有正规有效的生产管理办法、质量控制办法和工艺操作文件。

 

4.主要工序都有工艺规程或作业指导书,工艺文件对人员、工装、设备、操作方法、生产环境、过程参数等提出具体的技术要求。

 

5.特殊工序的工艺规程除明确工艺参数外,还应对工艺参数的控制方法、试样的制取、工作介质、设备和环境条件等作出具体的规定。

 

6.工艺文件重要的过程参数和特性值经过工艺评定或工艺验证;特殊工序主要工艺参数的变更,必须经过充分试验验证或专家论证合格后,方可更改文件。

 

7.对每个质量控制点规定检查要点、检查方法和接收准则,并规定相关处理办法。

 

8.规定并执行工艺文件的编制、评定和审批程序,以保证生产现场所使用文件的正确、完整、统一性,工艺文件处于受控状态,现场能取得现行有效版本的工艺文件。

 

9.各项文件能严格执行,记录资料能及时按要求填报。

 

10.大多数重要的生产过程采用了控制图或其它的控制方法。

 

 

二、生产人员(人)

 

1.生产人员符合岗位技能要求,经过相关培训考核。

 

2.对特殊工序应明确规定特殊工序操作、检验人员应具备的专业知识和操作技能,考核合格者持证上岗。

 

3.对有特殊要求的关键岗位,必须选派经专业考核合格、有现场质量控制知识、经验丰富的人员担任。

 

4.操作人员能严格遵守公司制度和严格按工艺文件操作,对工作和质量认真负责。

 

5.检验人员能严格按工艺规程和检验指导书进行检验,做好检验原始记录,并按规定报送。

 

 

三、设备维护和保养(机)

 

1.有完整的设备管理办法,包括设备的购置、流转、维护、保养、检定等均有明确规定。

 

2.设备管理办法各项规定均有效实施,有设备台账、设备技能档案、维修检定计划、有相关记录,记录内容完整准确。

 

3.生产设备、检验设备、工装工具、计量器具等均符合工艺规程要求,能满足工序能力要求,加工条件若随时间变化能及时采取调整和补偿,保证质量要求。

 

4.生产设备、检验设备、工装工具、计量器具等处于完好状态和受控状态。

 

 

四、生产物料(料)

 

1.有明确可行的物料采购、仓储、运输、质检等方面的管理制度,并严格执行。

 

2.建立进料验证、入库、保管、标识、发放制度,并认真执行,严格控制质量。

 

3.转入本工序的原料或半成品,必须符合技术文件的规定。

 

4.所加工出的半成品、成品符合质量要求,有批次或序列号标识。

 

5.对不合格品有控制办法,职责分明,能对不合格品有效隔离、标识、记录和处理。

 

6.生产物料信息管理有效,质量问题可追溯。

 

 

五、生产环境(环)

 

1.有生产现场环境卫生方面的管理制度。

 

2.环境因素如温度、湿度、光线等符合生产技术文件要求。

 

3.生产环境中有相关安全环保设备和措施,职工健康安全符合法律法规要求。

 

4.生产环境保持清洁、整齐、有序,无与生产无关的杂物。可借鉴5S相关要求。

 

5.材料、工装、夹具等均定置整齐存放。

 

6.相关环境记录能有效填报或取得。

 

 

六、质量检查和反馈(测)

 

1.应规定工艺质量标准,明确技术要求,检验项目、项目指标、方法、频次、仪器等要求,并在工序流程中合理设置检验点,编制检验规程。

 

2.按技术要求和检验规程对半成品和成品进行检验,并检查原始记录是否齐全,填写是否完整,检验合格后应填写合格证明文件并在指定部位打上合格标志(或挂标签)。

 

3.严格控制不合格品,对返修、返工能跟踪记录,能按规定程序进行处理。

 

4.对待检品、合格品、返修品、废品应加以醒目标志,分别存放或隔离。

 

5.特殊工序的各种质量检验记录、理化分析报告、控制图表等都必须按归档制度整理保管,随时处于受检状态。

 

6.编制和填写各工序质量统计表及其它各种质量问题反馈单。对突发性质量信息应及时处理和填报。

 

7.制订对后续工序包括交付使用中发现的工序质量问题的反馈和处理的制度,并认真执行。

 

8.制订和执行质量改进制度。按规定的程序对各种质量缺陷进行分类、统计和分析,针对主要缺陷项目制订质量改进计划,并组织实施,必要时应进行工艺试验,取得成果后纳入工艺规程。

 

 

 

 

 

 

 

精益生产与大批量生产大不同


精益生产是是一种新型的企业管理工具,能够给企业带来意想不到的效益,有人会问,精益生产与大批量生产有什么区别呢?

 

精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想,并在实践中取得成功,并非简单地应用了一二种新的管理手段,而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系,因此精益生产自身就是一个自治的系统。

 

1.优化范围不同。大批量生产方式源于美国,是基于美国的企业间关系,强调市场导向,优化资源配置,每个企业以财务关系为界限,优化自身的内部管理。而相关企业,无论是供应商还是经销商,则以对手相对待。精益生产方式则以产品生产工序为线索,组织密切相关的供应链,一方面降低企业协作中的交易成本,另一方面保证稳定需求与及时供应,以整个大生产系统为优化目标。

 

2.对待库存的态度不同。大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”。精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”。精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”,同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。它一方面强调供应对生产的保证,另一方面强调对零库存的要求,从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进,不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此,精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。追求零浪费的目标。

 

3.业务控制观不同。传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系,业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则,并以严格的业务稽核来促进与保证,同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。精益生产源于日本,深受东方文化影响,在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简(包括不必要的核实工作)——消灭业务中的“浪费”。

 

4.质量观不同。传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。精益生产基于组织的分权与人的协作观点,认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的,且不牺牲生产的连续性。其核心思想是,导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的,通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”,追求零不良。

 

5.对人的态度不同。大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务,人被看作附属于岗位的“设备”。精益生产则强调个人对生产过程的干预,尽力发挥人的能动性,同时强调协调,对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员,而非机器。充分发挥基层的主观能动性。

 

 

 

 

 

 

精益生产之拉动式生产的基本规律

 

 

 

无论是精益生产还是敏捷供应链都以拉式生产快速反应为核心。我们大多企业都准备转向按单生产,随需而动。难道按单计划生产就是拉式生产了吗?本文就是想探讨推拉的本质,来阐述拉式生产的基本规律。

一、推-拉的基本概念
        这里有两个概念必须澄清,不能混淆:第一个是MRP和看板比较,MRP是推,看板是拉,这主要是指执行层。 MRP是按生产订单执行。看板是前工序是按后工序的指令或消耗执行。第二个是计划的推拉概念,计划可以是推也可以是拉,也可以推拉结合,如ATO模式就是前推后拉模式:如按单装配(拉,MTO),一些关键装配件用MPS(推,MTS)。
         我这里重点讨论的推-拉是指执行层的。推拉的关键区别主要体现在执行层,而不是计划层。计划强调远瞻性和透明性。根据市场竞争性可以按实际需求计划,也可以按预测需求计划。
         那么什么是推式系统呢?它是依赖批量计划来执行,成批送到下游工序或仓库排队。集中控制,不考虑下一个工序的实际节拍,独立的工序控制,关注资源能力。没有形成连续流。
        那么什么是拉式系统呢?它是实时响应实际需求或消耗来执行,一种由下游向上游提出实际生产需求的生产控制方法。分散控制,灵活和容易的适应性,关注物料的流动。

二、MRP和看板的本质区别
1、为什么MRP是推式系统?
       这里不是指的计划而是指的是执行过程,它是利用客户的订单发货和预测来决定将要供应和生产的需求。
生产车间用生产订单和工序段排程来沟通。在车间没有真正优先级的方法来执行。
2、为什么看板是连续拉式系统?
        看板是一个卡或传票,是一套执行规则的系统,可视化的连续拉动,通过消耗点移动物料,是精益生产理想的拉式方法用于车间执行的工具。
        MRP计算需求运行要求采购和生产。精益用MRP的毛需求严格地作为看板需求的计算的投入。只有出现需要生产的信号,精益实际才生产。举个例子:假设 MRP算出今天需要500个,在MRP系统里,产生一个生产订单500个。而在精益里,每天500个将转成5个看板,每个看板数量100个。现在我们知道预计需要生产多少,但是,我们只有等到前道工序的信号才能生产。如果今天只接受4个空看板信号,那就只能生产 4个看板的数量400个。不象MRP盲目的生产500个。所以,在精益里,我们只能生产需要的,而不是预计的。
3、为什么APS或DBR是广播式拉动系统?
         APS或DBR是实时的,基于事件的按单承诺和履约的有限资源系统,可视化的广播拉动或鼓点拉动,可以快速调整的,模拟计划排程并优化执行的工具。

三、超市拉动系统和顺序拉动系统的区别
1、库存超市拉动系统
         这是最基本,最广泛的类型,有时也称为填补拉动系统。在库存超市拉动系统中,每个工序都有一个库存超市来存放它制造的产品。每个工序只需要
补足从它的库存 超市中取走的产品。一个典型的例子是,当材料被下游工序从库存超市中取走之后,一块看板将会被送到上游,授权给上游工序,生产已提取数量的产品。
        由于每个工序都要负责补充自己的库存超市,因此每天工作现场的管理就相对变得简单起来,而且改进的机会也就更明显了。各个工序间库存超市有一个缺点,那就是每个工序必须承担它所制造的各种产品的库存。因此当产品类型多的时候,执行起来相当困难。
2、顺序拉动系统
        产品是按订单制造,将系统的库存减少到了最小。这种方式最适用在零件类型过多,以至于一个库存超市无法容纳各种不同零件的库存的时候。在一个顺序拉动系统中,生产计划部门必须详细的规划所要生产的数量和混合生产方式,这可以通过一个生产均衡柜来实现。生产指令被送到价值流最上游的工序。以顺序表的方式生产。然后按照顺序加工制造前一个工序送来的半成品。在整个生产过程中,必须保持产品的先进先出(FIFO)。
        顺序系统可以造成一种压力,以保持较短的交货期。为了让系统更有效的运作,必须了解不同种类的顾客订单。如果订单很难预测的话,那就要保证产品交付期短于订单要求的时间,否则必须保存足够的库存才能满足顾客的需求。

3、库存超市与顺序拉动混合系统
        库存超市与顺序拉动系统可以混合使用。这种混合型系统通常适用于一个公司,它小部分型号,大约20%,的产量占到公司每天总产量的80%。根据把各种型号 的产量分为(A)高,(B)中,(C)低,和(D)不经常的订单四种类型。D型所代表的是特殊订单或者
维修用零件。要生产这类低产量的产品,就必须制造出 一种特殊的D型看板,代表一定的数量。这样的话,调度部门就可以按照顺序拉动系统来安排D型产品的生产顺序。
       这种混合系统有选择的使用库存超市和顺序拉动,使得即便是在需求复杂多变的环境下,公司也可以使这两种系统共同运转,对于混合系统来说,平衡任务和发现异常情况往往会比较困难,管理和改善活动也会比较困难。因此,需要有力的管理来保证混合系统有效的运转。
四、连续拉动(Serial Pull)和广播式拉动(BroadcastPull)的区别
1、连续拉动
      是传统看板,丰田生产系统,零件超市系统,补充系统,订单点系统,JIT (准时化).这些方法主要是消除各种浪费.
       最简单的连续拉动意思是直到下游客户需要时,上游的每一步才生产产品或服务. ”简单的说是:取代你使用的,JIT (拉动)的魔法是限制了在制品”WIP Cap”
       连续拉动的主要效益是保证可接收短缺风险的水平;最大化客户服务;实施简单;减少经营成本;在库存设置上限;最小化拥堵和减少平均库存;减少时间延迟.但 是 (连续)拉动不是在每个地方都有效,连续拉动擅长于:大批量物料;相对稳定的需求.当这些条件不适应的时候,限制WIP就失去了控制.

2、广播式拉动
      广播式拉动/需求-驱动拉动APS和DBR主要是消除时间的延迟.最简单的广播拉动意思是直到下游客户最终需要时,上游才生产产品或服务. 简单的说取代你知道你将要使用,支持零延迟:一个系统的所有部分能尽快响应当他们一旦知道变化事件的战略。工业专家Stalk和 Hout, 在基于时间的竞争的书论述:      “系统混乱的最糟糕的是时间:在需求的改变和工厂最终响应着个需求之间的长时间的延迟.”(1990).著名媒体Forrester,Industrial Dynamics论述“系统的时间减少50% 延迟,就会减少80%库存的起伏不定.” (1961)。
        广播式拉动的好处是所有活动源于客户交货日期;最小化堵塞和库存;集中每一个独立的客户;最大化客户服务;计划最小化中断生产流;最小化流动时间。
3、结合连续拉动和广播式拉动:完美的
解决方案是混合系统, 精益制造的敌人是浪费和时间延迟,要实现真正的“精益”, 我们需要积极的消灭这两个!
我们知道连续拉动适合于大批量物料;物料具有相对稳定的需求.广播拉动适合于小批量物料;配置物料;大批量物料;物料具有相对稳定的需求.然而,广播式拉动需要及时和准确数据,广播式拉动总是花更多的时间实施,比连续拉动需要更多的资源. 连续拉动适合在补充领域,在制品WIP可以得到有效的限制,并具有简单的计划和执行。而通过广播式拉动在履行合同领域计划来实现JIT准时化,用APS概 念或DBR 概念来准确地时间满足客户需求。
       混合拉动的好处可以针对客户交期拉动并且限制零件库存的上限,最小化堵塞和库存,减少时间延迟。可以集中在每一个单独的客户和保证可接收的零件短缺风险水平. 最大化客户服务。用最小化不间断来计划生产流,最小化流动时间,减少经营成本。

         总之“精益” 不仅是一种”拉” 的形式,为了最大化你的效益, 精益的混合方法是需要的,“连续拉动”是对面向库存生产,大批量物料;”广播拉动” 是对MTO面向订单生产/ATO面向订单装配.实际上,在你的生产管理系统中需要支持这两种方式,精益实施必须有完整的计划,这样,你就可以对所有的制造零件平稳的进化到精益流程 .这种结合是最佳的精益世界!
五、推和拉的本质区别
       推式和拉式的主要不同点是一个是用实时事件驱动信号来控制价值流;一个是用非实时的计划运行来控制价值流。
       MRP的每一次计划运行后,将计划一个订单的下达日期和一个收货日期的订单包括(生产,采购,分销)。来帮助计划员根据改变的优先级,供应商的交货延迟,超出的损耗,机器故障等来重排订单。但是,MRP系统反应较慢的,定期的。
        如果,企业是车间任务型的生产,MRP系统很难适应按单生产的柔性变化,只有使用可视化的APS系统基于事件驱动的优化模拟排程技术来控制,模拟价值流。快速承诺客户和监控履约。
     如果,实施了精益的单元生产,MRP在一个流得系统受到限制。流动系统的用看板和线平衡较为合适。然而,MRP在计划上,尤其是应对长提前期的物料和响应式策略。
      但是,在多个单元生产线的选择和多层的子单元之间排程需要通过能力的优化和瓶颈的约束技术,结合APS和DBR就比较合适了。

        在传统的环境下,一个车间任务的布局是相似的机器成为一组,所有库存点都分布在不同的工作中心,通过MRP计划产生相应的生产订单。这些生产订单穿过重重工作中心和成批排队。调度员将用最有效的方法,如最小化换装时间决定每一个工作中心能用的生产能力。 .
      在推式制度中,供应者和顾客之间并未对供给数量和时间制定明确协议。供给者以自己的速度,根据自己的工作日程来完成工作。双方没有明确规定专门的放置地点。即无明确的、协议,没有制定的项目又无法了解控制什么或由谁控制。
        推式生产常源于按计划表生产,而计划表只是预计下道工序需要什么。不幸的是,生产过程中有各种不同的变化,而且生产很少能与计划精密地吻合。因此,当每道 工序专注于自己的计划表时,它们就像一个个“孤岛”,与下游工序分割开来。每道工序都根据自身的特点,制定自己的批量,按自己觉得合理的节拍生产,而不是从整个价值流的角度去制定生产计划。这种情况下,就会堆积库存,这种“批量和推动”使得连续流动几乎无法实现。
      精益生产环境是指流水线生产环境,其思想概念是通过按产品来优化生产过程。由于采取了流水线生产,就可以小批量甚至单件流,因此,无中间库存或缓冲且所有不必要的移动都消灭了。这种产品通过生产过程的流动的方法可以被优化。其优化的结果是库存被消灭了。在生产环境中典型的高成本因素物料成本可以被减少。

        拉式生产主要是按TAKT需求节拍时间生产,尽可能开发连续流程,在连续流程无法向上游扩展时,使用超市控制生产;将客户订单指下达到一个定拍工序;在定拍工序均衡分配多品种产品的生产时间;调整最小包装量,在定拍工序下达一定的工作量来拉动均衡生产。
        拉动式制度是把支持拉动式流程的几种工具结合起来。看板是拉动式制度中的一种工具。看板分为补充看板,一次性看板和临时看板。补充看板应用于重复生产环境。一次看板用于MTO按单生产环境,临时看板用于应急情况。看板回路(loop)是指看板类型和拉动路径,生产看板是在客户和生产线之间信号,其状态 为:“空-下达-在制-完成”;补货看板是生产线的线边库和仓库之间的信号;采购看板是仓库和供应商之间或生产线的线边库和供应商之间的信号,其状态为:“空-下达-在制-发运-可用”。 看板的需求数量是每天的需求×(1+补充时间)+安全库存;看板张数是看板的需求数量除以每个看板的数量。
实现从传统的批量生产排队等候到精益的连续拉动流程的五个阶段:
1、前推或预先排定:排定每个作业步骤的生产量,往前推给下一个生产步骤。
2、超市后拉(看板):上游作业步骤对下游顾客取走的物品进行补货。
3、顺序后拉(广播):按照顺序从后向前拉动。
4、先进先出顺序:明确规定不连结的作业步骤之间的在制品数量的标准,采取先进先出的顺序。
5、持续的无间断流程(单件流):各作业步骤连结起来,之间没有存货。

 

 

 

 

精益生产延续改进生产流程的7个方法

在价值流程图、精益生产远景图的指导下,流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义,使员工十分明确实施该项目的意义,持续改进生产流程的方法主要有以下7种:

 

1
消除质量检测环节和返工现象:

 

如果产品质量从产品的设计方案开始,一直到整个产品从流水线上制造出来,其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证,那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此,必须把“出错保护”的思想贯穿到整个生产过程,也就是说,从产品的设计开始,质量问题就已经考虑进去,保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装,从而避免生产流程中可能发生的错误。消除返工现象主要是要减少废品产生,严密注视产生废品的各种现象(比如设备、工作人员、物料和操作方法等),找出根源,然后彻底解决。

 

2
消除零件不必要的移动:

 

生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源,在按工艺专业化形式组织的车间里,零件往往需要在几个车间中搬来搬去,使得生产线路长,生产周期长,并且占用很多在制品库存,导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局,把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排,并且做到尽可能的紧凑,这样有利于缩短运输路线,消除零件不必要的搬动及不合理的物料挪动,节约生产时间。

 

3
消灭库存:

 

在精益生产企业里,库存被认为是最大的浪费,因为库存会掩盖许多生产中的问题,还会滋长工人的惰性,更糟糕的是要占用大量的资金,所以把库存当作解决生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。

减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为“单件生产流程”。在单件生产流程中,基本上只有一个生产件在各道工序之间流动,整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。

理想的情况是,在相邻工序之间没有在制品库存。当然实际上是不可能的,在某些情况下,考虑到相邻两道工序的交接时间,还必须保留一定数量的在制品库存,精益生产中消灭库存的理念和方法与准时生产JIT的理念和方法类似。

 

4
合理安排生产计划:

 

从生产管理的角度上讲,平衡的生产计划最能发挥生产系统的效能,要合理安排工作计划和工作人员,避免一道工序的工作荷载一会儿过高,一会儿又过低。

在不间断的连续生产流程里,还必须平衡生产单元内每一道工序,要求完成每一项操作花费大致相同的时间,使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间,也可以认为是满足市场的节拍或韵律。在严格的按照Tacttime组织生产的情况下,产成品的库存会降低到最低限度。

 

5
减少生产准备时间:

 

减少生产准备时间一般的做法是,认真细致地做好开机前的一切准备活动,消除生产过程可能发生的各种隐患。

①辨别哪些因素是内在的(需要停机才能处理);哪些是外在的因素(在生产过程中就能处理);

②尽可能变内在因素为外在因素;

③利用工业工程方法来改进技术,精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素,使效率提高。

 

6
消除停机时间:

 

消除停机时间对维持连续生产意义重大,因为连续生产流程中,两道工序之间少有库存,若机器一旦发生故障,整个生产线就会瘫痪。消除停机时间最有力的措施是全面生产维修,包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式详细介绍如下:

①例行维修:操作工和维修工每天所作的维修活动,需要定期对机器进行保养。

②预测性维修:利用测量分析技术预测潜在的故障,保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪,防患于未然。

③预防性维修:为每一台机器编制档案,记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养,适时更换零部件,保证机器不发生意外故障。全面生产维修的目标是无停机时间。要达到此目标,必须致力于消除产生故障的根源,而不是仅仅处理好日常维修任务。

④立即维修:当有故障发生时,维修人员要召之即来,随叫随到,及时处理。

 

7
提高劳动利用率:

 

提高劳动利用率包括两个方面,一是提高直接劳动利用率,二是提高间接劳动利用率。

 

提高直接劳动利用率的关键在于对操作工进行交叉培训,使一人能够负责多台机器的操作,使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交叉培训赋予了工人极大的灵活性,便于协调处理生产过程中的异常问题。

 

提高直接劳动利用率的另一种方法是在生产设备上安装自动检测的装置。生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下,一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生,便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动,排除了产生质量问题的原因,返工现象也大大减少,劳动利用率自然提高。

 

间接劳动利用率主要是消除间接劳动。从产品价值链的观点来看,库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值,因而这些劳动通常被认为是间接劳动,若消除了产品价值链中不能增值的间接活动,那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低,劳动利用率也相应得以提高,有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。

 

 

 

 

 

【精益学堂】传统企业如何向精益生产转型

精益生产(Lean Production,LP),又称精良生产,其中“精”表示精良、精确、精美;“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造,消灭故障,消除一切浪费,向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后,认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式,称之为精益生产,以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点,力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。

一、精益生产的产生与推广

 

20世纪初,从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来,大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本,提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情,汽车生产流水线的产生,一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具,美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支往产业,并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大依以后,社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段,相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展,单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求,由日本丰田汽车公司首创的精益生产,作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。

1950年,日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产7000辆轿车,比日本丰田公司一年的产量还要多。但丰田在他的考察报告中却写道:“那里的生产体制还有改进的可能”。

战后的日本经济萧条,缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业?照搬美国的大量生产方式,还是按照日本的国情,另谋出路,丰田选择了后者。日本的社会文化背景与美国是大不相同的,日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的,日本没有美国那么多的外籍工人,也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。日本的经济和技术基础也与美国相距甚远。日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车,而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。“规模经济”法则在这里面临着考验。

丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验,根据日本的国情,提出了解决问题的方法。经过30多年的努力,终于形成了完整的丰田生产方式,使日本的汽车工业超过了美国,产量达到了1300万辆,占世界汽车总量的30%以上。

制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分,它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。丰田生产方式的指导思想是,通过生产过程整体优化,改进技术,理顺物流,杜绝超量生产,消除无效劳动与浪费,有效利用资源,降低成本,改善质量,达到用最少的投入实现最大产出的目的。

日本企业在国际市场上的成功,引起西方企业界的浓厚兴趣,西方企业家认为,日本在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础。80年代以来,西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究,并将其应用于生产管理。

2005年,日本六大汽车制造商都取得了不俗战绩。据统计,去年全球生产的汽车中,有1/3是日本汽车。其中规模位居世界第三的丰田,2005年度销售额达到21.04万亿日元(约合1830亿美元);利润为1.8783万亿日元(约合163亿美元),已连续6年创历史新高;其净利润达到1.37万亿日元(约合119亿美元),已连续第四年创新高。根据今年第一财季(3-6月)的优异表现,丰田预计2006年度利润还将创新高。

而丰田一骑绝尘的背后,却是美国汽车公司纷纷陷入亏损泥潭无力自拔——“老大”通用汽车,去年竟巨亏86亿美元!而“老二”福特,去年虽盈利20亿美元,今年一季度便巨亏12亿美元跌入谷底;“老四”戴姆勒?克莱斯勒利润也不过61亿美元……也就是说,丰田一家的净利润,就比欧美三大汽车公司的利润总和还多!分析家们预计:丰田将很快成为全球头号汽车制造商。

二、精益生产的特点

 

(1)拉动式准时化生产

以最终用户的需求为生产起点。

强调物流平衡,追求零库存,要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。

组织生产线依靠一种称为看板(Kanban)的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息(看板的形式不限,关键在于能够传递信息)。

生产中的节拍可由人工于预、控制,但重在保证生产中的韧流平衡(对于每一道工序来说,即为保证对后退工序供应的准时化)。

由于采用拉动式生产,生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成,在形式上不采用集中计划,但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

(2)全面质量管理

强调质量是生产出来而非检验出来的,由生产中的质量管理来保证最终质量。

生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识,在每一道工序进行时注意质量的检测与控制,保证及时发现质量问题。

如果在生产过程中发现质量问题,根据情况,可以立即停止生产,直至解决问题,从而保证不出现对不合格品的无效加工。

对于出现的质量问题,一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组,一起协作,尽快解决。

(3)团队工作法(Team work)

每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与,起到决策与辅助决策的作用。 组织团队的原则并不完全按行政组织来划分,而主要根据业务的关系来划分。

团队成员强调一专多能,要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作,保证工作协调的顺利进行。

团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。(这与日本独特的人事制度关系较大)  

团队工作的基本氛围是信任,以一种长期的监督控制为主,而避免对每一步工作的稽核,提高工作效率。

团队的组织是变动的,针对不同的事物,建立不同的团队,同一个人可能属于不同的团队。

(4)并行工程(Concurrent Engineering)

在产品的设计开发期间,将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来,保证以最快的速度按要求的质量完成。

各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作,但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。

依据适当的信息系统工具,反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术,在产品的研制与开发期间,辅助项目进程的并行化。

 三、精益生产的体系结构

 

精益生产依据较为独特的生产组织方式,并取得了良好的效果。这不仅是因为它的某项管理手段比大批量生产方式或其他生产方式优越,而且在于它依托所处的经济、技术和人文环境,来用了适应环境的管理体系,从而体现了巨大的优越性。

这样的一个系统既存在管理方式与环境之间相互需求、相互适应的关系,也存在各个具体手段之间相互支持、相互依赖的关系。

精益生产管理思想核心的分析

精益生产管理思想最终目标必然是企业利润的最大化。但管理中的具体目标,则是通过消灭生产中的一切浪费来实现成本的最低化。并行工程与全面质量管理的目标更偏重于对销售的促进。同时。全面质量管理也是为了消灭生产中的浪费。对于不良品的加工只能是浪费,且掩盖了生产中隐藏的问题,造成进一步的浪费。

相对于传统的大批量生产方式,全面质量管理与并行工程并非精益生产所独创,但在精益生产体系中,它们体现了更好的效益。

拉动式准时化生产则是精益生产在计划系统方面的独创,并具有良好的效果。其根本在于,既向生产线提供良好的柔性,符合现代生产中多品种、小批量的要求,又能充分挖掘生产中降低成本的潜力。

精益生产正是通过准时化生产、少人化、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费,实现利润最大化。但剔除大批量生产中间样采用的计算机信息反馈技术、成组技术等,我们可以发现,精益生产中最具有特色的方法是,它在组织生产中对消灭物流浪费的无限追求,即对物流环境的需求和内部的分权决策。进一步分析精益生产可以发现,拉动式准时化生产及少人化之所以能够实现,全面质量管理与并行工程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用,核心在于充分协作的团队式工作方式。此外,企业外部的密切合作环境也是精益生产实现的必要且独特的条件。 
综上所述,基于内部的团队式工作方式,在外部企业密切合作的环境下,无限追求物流的平衡是精益生产的真正核心所在。

四、传统企业的精益之路

 

消灭浪费是精益企业始终不渝的追求。浪费在传统企业内无处不在:生产过剩、零件不必要的移动、操作工多余的动作、待工、质量不合格/返工、库存、其他各种不能增加价值的活动等等。向精益化转变,基本思想是通过持续改进生产流程,消灭一切浪费现象,其重点是消除生产流程中一切不能增加价值的活动。

1.改进生产流程

精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费,着眼于整个生产流程,而不只是个别或几个工序。

(1)消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始,一直到整个产品从流水线上制造出来,其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证,那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此,必须把“出错保护”(Poka-Yoke)的思想贯穿到整个生产过程,也就是说,从产品的设计开始,质量问题就已经考虑进去,保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装,从而避免生产流程中可能发生的错误。

(2)消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里,零件往往需要在几个车间中搬来搬去,使得生产线路长,生产周期长,并且占用很多在制品库存,导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局,把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排,并且做到尽可能的紧凑,这样有利于缩短运输路线,消除零件不必要的搬动,节约生产时间。

(3)消灭库存。把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问题,还会滋长工人的惰性,更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里,库存被认为是最大的浪费,必须消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程(one-piece-flow)。在单件生产流程中,基本上只有一个生产件在各道工序之间流动,整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。理想的情况是,在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以下两点:

同步一在不间断的连续生产流程里,必须平衡生产单元内每一道工序,要求完成每一项操作花费大致相同的时间。

平衡一合理安排工作计划和工作人员,避免一道工序的工作荷载一会儿过高,一会儿又过低。但是,在某些情况下,还必须保留一定数量的在制品库存,而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。

实施单件生产流程、同步和平衡这些措施,其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间(Take time)相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间,也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的按照Take time组织生产的情况下,产成品的库存会降低到最低限度。

2.改进生产活动

仅仅对生产流程予以持续的改善,还不足以实现精益化生产,还要进一步改善生产流程中的个别活动,以更好的配合改进过的生产流程。在没有或很少库存的情况下,生产过程的可靠性至关重要。要保证生产的连续性,必须通过减少生产准备时间,机器检修、待料的停工时间和减少废品的产生。

(l)减少生产准备时间。减少生产准备时间一般的做法是,认真细致地做好开机前的一切准备活动,消除生产过程可能发生的各种隐患。

列举生产准备程序的每一项要素或步骤; 辨别哪些因素是内在的(需要停机才能处理);哪些是外在的因素(在生产过程中就能处理) ; 尽可能变内在因素为外在因素; 利用工业工程方法来改进技术,精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素,使效率提高。

(2)消除停机时间。全面生产维修(Total Productive Maintenance,TPM)是消除停机时间最有力的措施,包括例行维修、预观个性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。

例行维修——一操作工和维修工每天所作的维修活动,需要定期对机器进行保养。

预测性维修——利用测量手四分析技术预测潜在的故障,保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪,防患于未然。

预防性维修——一为每一台机器编制档案,记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养,适时更换零部件,保证机器不发生意外故障。

立即维修——一当有故障发生时,维修人员要召之即来,随叫随到,及时处理。

由于在连续生产流程中,两道工序之间少有库存,若机器一旦发生故障,整个生产线就会瘫痪,因此消除停机时间对维持连续生产意义重大。TPM的目标是零缺陷、无停机时间。要达到此目标,必须致力于消除产生故障的根源,而不是仅仅处理好日常表现的症状。

(3)减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象(比如设备、工作人员、物料和操作方法等),找出根源,然后彻底解决。此外,那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生。

 

 

 

 

 

 

 

全面掌握精实管理–精益生产实务操作

遇到不少工厂的管理者或是干部,一提到何谓丰田生产管理(TOYOTA Production System)或是精益生产(Lean Production),不少人马上回答”就是Just in Time(JIT)嘛!”。其实JIT只是精益生产的一部分而已,不能称为精益生产的全部,所以我们将先作精益生产的历史及缘由作一说明。

丰田发明精益生产(Lean Production),一般又称为丰田式生产管理(Toyota Production System,TPS),也有专家归纳为丰田模式(The Toyota Way),不外乎阐述丰田公司如何在制造与供应链管理的成就,并影响全世界的企业。在2009年丰田大规模召回事件时,有些企业已经将这些名称改为精实企业(Lean Enterprise),不想再和TOYOTA沾到边。笔者认为各种称呼都没有差别,其中的原理与理论主要还是从TPS来的,重点是各家企业推行的结果到达哪种程度。笔者比较习惯称做精益生产,故以下的内容里都将称为精益生产。

丰田模式两支支柱的演变

在进入精益生产之前,我们先快速的导览丰田式管理这整个系统的基础与内容。

比较早期的文章或是著作都是将丰田式管理以丰田屋的形式作介绍,而丰田屋的两根重要的支柱,一为即时生产(Just In Time),另外则是自动化(Jidoka)。而在2001年的丰田文件中则已经将两根支柱调整为尊重员工和持续改善,似乎将早期的两大支柱调整为持续改善,将文化面的尊重员工从丰田屋的基础调整为支柱。这也正是告诉读者精益生产必须深入到企业(或工厂)文化中,才是真正精益生产(或是TPS)的DNA。

了解完丰田屋的支柱,为增加读者阅读的兴趣,我们将从JIT开始介绍,接下来探讨自动化,最后再探讨文化面的课题。

JIT内容主要为无间断的作业流程(或称做流线化生产)、后拉式生产制度、平准化生产等。笔者个人将这些内容归类为精益生产的工具。为帮助读者了解,我们将以一个案例来讲解几个JIT相关精益生产工具。精益生产的大师大野耐一也说过,TPS的实践重于理论分析。其实也可以说他是从实践的过程中,归纳出并创新所有的TPS相关的理论基础。

案例:B家具厂降低Lead Time。

某木工家具场聘请精益生产的顾问已经一年多了,期间在顾问的辅导下也推行了不少精益生产的相关活动,大家也认为精益生产就是这么一回事,应该已经没有再精进的地方了。在笔者初到此工厂时,到了工厂做实地的了解后,再和各部门管理人员会谈时,提出从投料到产出成品的周期时间(Lead Time)可以缩减50%以上,大家的反应是不可置信。

为什么先探讨Lead Time这个指标?因为如果能够缩短Lead Time,就是代表可以提升品质、降低成本、提高生产效率、快速的因应顾客的需求,以及提升设备空间的使用率。

生产周期时间的定义公式:

生产周期时间=在制品÷生产量

读者可以将其视为从零部件(或原料)投放到车间,一直到最后生产出最终成品的整个平均时间。当然,也可以计算从请购物料开始计算的Lead Time,但是本文我们只探讨在车间内的产出成品的速度,故只计算所有车间内流转的生产周期时间。

这间家具厂商主管与顾问讨论发现,全厂Lead Time从资材领料开始,到最终成品完成进入到成品仓,竟然是超过30个工作天。这代表着各部门之间都会堆积大量半成品,导致生产主管天天反映工厂空间不足,置放在制品的货架与车架亦明显不足。品管则反映一旦抽检品质不良,整批在制品中不良数量都会高的吓人。生管部门也反映常常要出货了,产品都还没完成,甚至不知道在哪个车间。业务部门更是常接到客户反应交期不准,导致满意度偏低。财务主管则是因为公司的资金成本积压数目大,常常需要调度资金。

最高主管决定成立一跨部门专案小组,由生产总主管主导,并要求TPS小组主管与生管主管一起参与小组讨论。期望能够藉由实地勘查与讨论,分析问题并制定出一个行动方案,提出短期与长期对策,立即采取行动,并持续追踪检讨。

在小组实地到现场勘查,集思广益讨论后。发现上述周期时间的公式中,在制品是一个关键。小组成员马上实地计算所有在制品的数量,并做统计分析。结果是成员皆认为唯有将在制品的数量大幅度降低,才有可能降低周期时间50%以上,甚至于开始有信心可以降低超过50%以上。

在制品中大部分是在各车间后面的半成品库存,故TPS小组计算出合理的存货水平为何,并在各部门间设立相对应数量的超市库存(Supermarket),确实要求这些半成品的库存上下限,所有的货架与车架皆是对应设定数量的。生管部门则是依照客户的需求,制定出对应的出货顺序与生产排程,初期以先进先出的推式生产(PushSystem),确保生产顺序的正确,再加入后拉式生产模式(PullSystem),由最后段成包装组开始,往前做后拉式生产。生产部门与TPS小组共同讨论,将原本各车间孤岛式生产的模式,整合成可连续性生产(Continuous Flow)的模式,例如:裁切部门与组装部门合并成一流线型生产的模式,裁切部门生产完的半成品马上进入到成品组装部门,组装完毕马上入到成品仓。另外,于需要涂装的部门,设置烘干设备,减少半成品在涂装部门留置的时间,可以迅速输送到下一部门。资材部门则是将传统的由现场人员领料方式改为由资材部门依照后拉进度,将配套物料配送到现场的线边仓,供现厂人员领用。整厂的所有货梯也依照不同的目的与功能,设立专用货梯,以达到物料快速输送的目的。

经过约半年的执行与持续修正,终于有比较好的结果了。首先,Lead Time由原本平均超过30天下降为平均7天内。人均效率提升20%。准交率维持在98%以上。最终验货通过率提升50%以上。另外,整厂的可运用空间竟然增加了,厂方还就现有的厂房格局,增加了30%的产能(Capacity)。干部与员工的满意度与成就感也增加了。

这些成效在制鞋厂、自行车组装厂等产业也一样适用,实际上也有很多公司采用了,做得也不错。虽然是一个降低Lead Time的课题,但是要运用的工具却是不少,而且互相会牵连影响,在操作的过程中,常常是失败接连而来,且会使进度停顿,成员们总是感到沮丧,但是唯有不放弃并勇敢接受挑战,才能达成最终的结果。

 

对于工厂来说,只有出货给客户,才能收回货款,所有对出货有实质帮助的工作才是真正有附加价值(Value added)的工作,其他不必要或是多余的工作或是动作都可以当成是浪费(Muda: 日文浪费的意思),所以工厂应该专注在有附加价值的工作上,使得产品能够增值,并全力消除浪费。

如何界定增值或是浪费的动作:

从客户角度来看,在生产过程中,改变形状、改变性能、组装、包装等都是属于有附加价值的,其他都不是其所需求的。反过来说,剩余的活动都属于浪费的行为,可以归纳为七大浪费: 过量生产(Over-production)、库存(Inventory)、搬运(Transportation)、返工(Correction)、多余流程(Over Processing)、动作(Motion)、等待(Waiting)。

其中过量生产是大野耐一视为七大浪费中最严重的,也是其他种浪费的根源,举例来说,过量生产就会产生多余的半成品、成品,必定增加库存的存量与空间。库存水位高总是会掩盖众多的问题,比如说机器容易故障、材料不良、堆积和搬运等。过量生产也会产生大量返工的情形。在B 公司的案例,过量生产自然也成为团队成员最关注的焦点。

在此介绍一个工具---价值溪流图(VSM: Value Stream Mapping),是笔者认为中高阶主管必须必备的一项能力。掌握这个工具的运用,就能了解整个工厂实际经营指标的现状,包括物流(Material Flow)与资讯流(Information Flow)等。VSM也可帮助指出库存在哪里储存以及库存水平。而藉由计算出增值时间比例(有附加价值的时间占整厂生产周期时间的比例),让你知道公司现在的起点为何,并找寻出急需改善的问题点。

在B 公司的案例里,生产主管首先描绘出了公司现状的VSM 图( CurrentState Map) (见附图一)。小组讨论后,发现整厂的增值时间比例很低,不到1%,其中过量生产与库存问题严重。

形成B 公司过量生产主要的原因是,整个厂并不是追求流动(Flow)的目标,而是只追求各自部门的效率与产量为目标,也就是说各部门生产的顺序、数量等并不是依照顾户需求而拉动(Pull)的,而是各自为政的设定单独部门的生产计画,而不管下游流程的需求。另外,为了怕机器故障,或是品质不良,故各部门普遍以多生产一些产量做为库存来应对紧急的状况。机器与人员战力是否平衡?各部门普遍不清楚。各种因素集结,导致库存在不知不觉中膨胀到不可思议的大。

小组成员认为,若是能从这两点着手,必定可以大幅度减少浪费,提高有价值时间比例,并进而降低Lead Time。小组成员在检视”现状VSM”后,拟订了”未来VSM”(Future State Map)(见附图二),主要是用来让小组成员了解,未来的目标与方向为何,并共同探讨行动计画。整个行动计画主要是着眼于提高有价值的作业,并且消除七大浪费,而其中的过量生产与库存是主要的议题。

首先,整个厂重新修改下单体系,确认生产计画的资讯必须由生管单位统一分派讯息,不再是由生产主管派发,以确保资讯流正确无误,并且能符合客户需求的时间。生管会依照客户需求,设定好各生产单位的产能目标与节拍时间,而这些产能目标都是前后工序平衡的,不会产生上工序负荷重,下工序负荷轻(或是反过来)的问题。并且排定出货顺序,按月、周与日,发出生产计画讯息给相关生产单位,并做即时监控,回馈即时生产状况,发出讯息给相关单位知悉。五大生产单位必须确保先进先出的目标计画,并采取后拉式生产,必须要有看板才准生产,杜绝过量生产的问题,并确保所有上工序生产的物料是下工序所需求的。

接下来就是设定连续流生产,建立连续流动生产线,使中间在制品的库存减到最小,以及如何让物流流动起来。生产主管将原本在两个不同车间生产的裁切部门和组装部门合并在同一个车间,希望成为连续性生产线,减少中间搬运,原本中间库存七天降为四小时以内的超市库存。组装单位很容易即可在车间内领取其所想要生产的料间。其他四大部门的库存同时做了调整,由于采取后拉式派工,所以重新检讨各部门超市库存周转量。开料部门设定了四小时超市库存量,依照其加工所需时间作分析,足以负荷后工序需求,即时补充超市库存量。造型部门有干燥的问题,加工流程特别长,即使加了干燥设备,还是必须要有一天的库存,才能满足后工序的拉动。喷漆部门的库存设定为四小时,在有需要多次喷涂并干燥的型体时,则依照流程数,增加超市量到一天。

在处理了资讯流与物流的设定后,必须要考量到物料配送是否可以满足物流流动。为了让物流能连续性的流动,不因为缺料而产生断流,各车间主料的移转设定专属的超市位置,以看板管制数量上下限,由专人负责。负责副料管理的单位,也将以往领料员制度改为由仓库的送料员定时定量的配送料件。每个生产线旁边都有设定专属线边仓,车间人员只要到定点领取物料,马上可以投入到生产流程中。

从下图可以看出,经过大家努力,各生产部门的库存明显下降,使生产的周期时间大幅下降,比客户要求的交货期还要短,真正可以做到下单才生产的境界,也不用准备大量的成品库存。更重要的是,小组成员经过一连串的改善行动,成就感有显著的提升。

五大部门的库存量减少对比图

各位管理者是否有以下类似的经验?本厂的每个员工与干部每天都马不停蹄的工作,效率似乎也不错,但是结算的经营成果却总是不理想?各位可以思考也许有发生高效率却低出货的假像,也可以说是个别效率高,总体效率却是低的问题。举例来说,客户需求80,但是A 部门却以10 个人制造了100 个,人均效率为10pcs,但若是可以8 个人生产出客户需求的80 个,并准时出货。一样的出货量,一样的效率,但是却没有过量生产与多余的库存,也不用多耗费人力与材料,这样是更符合Lean 的精神。

笔者认为推行精益生产,可以从消除七大浪费的方向先着手,尤其是消除过量生产与库存,在消除这两像浪费的过程中,一定可以发现有很多需要先处理的问题,而处理这些问题的过程中,小组成员们会发现问题的根源,并学习解决各种问题,也逐渐的迈向精益之路。

有一位学员告诉我,上完我的课程,马上面见他的老板,提议其所属的开发中心试做线马上做超市后拉系统,老板的回应不是愿意或是不愿意做,而是丢了一句话,“整个进度都延误的那么严重,整个开发中心都是物料与待加工的在制品,先处理这些再说”。想当然尔,这位学员很气馁的告诉我,他的老板不愿意走向精益。我告诉她,走向精益是一条很长远的道路,眼前要做的是一步一步的规划基础,先将基础功打好,才做后续的后拉或是平准化。

这个案例也是一个我们在辅导工厂时常见的情形,有志往精益生产路线的主管兴冲冲的推广各式各样的精益活动,但最后终究是失败收场。殊不知精益生产的道路上,沟通与计划是同等的重要。有前瞻并先进的计划推动精益,但是欠缺良好的沟通,容易导致上下不协调。而不先将基础打好,直接跳级到更深的精益生产工具上,更是容易发生曲高和寡的局面,并导致争执与抵制。这里我们需要让读者了解精益生产中关于”基础”的内容,与如何打好相关的基础功。

我们在推动精益的一开始,往往讲求工厂必须有稳定的基础,而稳定的内容可以从4M的观点着手,即人(Man)、机(Machine)、料(Material)、法(Method)皆达到稳定,否则工厂要实现改善的目的是不现实的。在实务上的经验来看,首先必须是观念(或是思维)需要改变,如果大家都不相信精益生产确实能够带来好处,可想而知,在推动相关活动时,来自这些人的阻力会非常大。所以有效的沟通与相关的课程培训非常重要,目的是让大家了解Lean相关的做法与可带来的好处,并且这些将对其带来何种的改变。接下来则是从精益屋(见下图一)(注:各家之精益屋内容有些微不同)的基座(或基础)来进行。在精益屋中,5S与目视化管理、全员生产维护(Total Productive Maintenance,TPM)与标准化作业(Standardized Work)等项目处于最底层,也称为基础,可将其视为推动精益生产最先应该完成的项目,并成为稳定性的来源。

5S系统由五大项目组成,包括整理(sort)、整顿(setinorder)、清扫(shine)、清洁(standardize)与素养(sustain)。一个好的5S系统可以创造一个可目视化的工作场所。不需要过多的解释,即使是外部人员进入工厂,可以一目了然、了解整体工厂如何运做。而当不符合标准的情形在可目视化的工厂间发生时,可以立即被凸显出来,员工和干部可以马上加以改正此不标准的问题点。5S和目视化管理可以说是稳定性的起点,因为5S系统支持了标准化作业和全员生产维护(TPM),标准化作业是”方法”(Method)稳定的关键,全员生产维护则是”机器”(Machine)稳定的基础。

全员生产维护(TPM)是保证机器设备稳定性和效率的关键。传统的机器维护只有维修(或是机修)部门的责任,而精益的观念里,维护的责任是全员的责任。TPM将基本的维护工作(或称一级保养或是自主保养)转移给工作团队的成员,如:检查、清洁、润滑等每天例行性工作。使得维护小组(TPM小组)成员得以有时间进行机器预防性的维护、设备的改良与翻新、人员培训等较有价值的工作。使得机器设备处于稳定(零故障或是故障率低)与安全的状态。在全员都积极进行设备的维护将使得生产力更进一步提升。

标准化作业是一种用来开发、确认并改善”方法(流程)”的工具,藉由使用几种表格,如:生产能力表(production capacity chart)、标准作业组合表Standardized work combination table)与作业标准书(Standardized worksheet)等,分析和定义流程,同时识别可以改善的问题点,并加以明确的记载进这份活的文件里。有了标准化作业后,流程就只是一连串具有明确的步骤与动作的表示方法而已。经由标准化作业,使我们在每一次的生产过程中,都能确保效率、品质、成本、交期与安全,皆能达到所订立的目标

以B工厂为例,首先由最高主管定期向所有的干部讲解工厂推行精益生产的方向与内涵,增进上下间的沟通。并要求所有的干部,从最低阶的班长到最高层的经理皆参加精益生产的教育训练,然后成立精益推动小组(有的厂以自主研究会的形式进行),在精益导师的指导下,调查现有的所有绩效指标(Key performance index,KPI),接着订定各层级计划。虽然最终目标是希望能够降低整厂生产Leadtime,但是为增进大家对精益生产的信心,先进行5S活动的推动,将原本大量堆积且不必要的库存做整顿与清理,员工工作范围与工作台皆做重新定义与清理,地板的隔线重新定义并漆上不同代表颜色的油漆,各式各样的车架与机器定位在应有的位置,并且设定相对应的库存量上下限。不知不觉中,空间慢慢浮现出来,这是大家所预料不到的。工厂所有区域的清洁当然是一大重点,各部门应负责将各自的责任区域打扫干净,并要求所有人员必须维持这种崭新的状态。

第二阶段进行TPM课题的改善,小组组员认为这比较好改善,可以在不改变生产的情况下,立即产生效果,也能够减少大家对TPM小组一向维修不确实或是延误时间的抱怨。推动时,首先设定整厂的TPM组织与职责,确认了整厂TPM系统的建构。接着设定所有机台与工作站均有专属TPM小组人员的配备,并在各车间墙上贴上照片与连络电话。其主要任务是进行快速维修,只要有任何机器的问题,可以马上呼叫专属TPM人员。并且建立闲置机器仓的制度,将原本散落在各车间的闲置机器做统一的保管与维护,确保在闲置仓的每台机器出库时皆是具有完整战力的,也将需要入库的机器规范好入库标准。接着是将一级保养(自主保养)的观念推广到所有人员,每个操作机台的员工都可以依照TPM小组要求,每日做好点检、基本保养的工作。相对应的操作规范也很清楚的有图片与文字并陈,并贴在相对应的机台上方,供干部与员工随时浏览。结果在TPM这个项目的执行上,获得很高的满意度,生产线的干部和员工普遍认为TPM活动确实可以将机器维护好,帮助他们将生产效率提高,逐渐接受厂方的各项要求与规范。

第三阶段就是开始作业标准化的工作,开始有了每个工序作业的操作规范、操作机器的规范,甚至是逃生时的路线与逃生演练都将之加以标准规范化。虽然花费不少时间,但是渐渐地,工厂开始有和实施精益生产之前不同的声音出来,大家认为改善是可行的,不再抵制工厂的改变,反而慢慢习惯这种改变,当然最后达到我们需要的稳定情况,为后续的降低Lead time专案奠定良好基础。

一般公司刚导入精益生产时,总是碰到很多困难,例如:干部员工的意识僵化,拒绝改变、员工因为不了解导致对公司有极大的误会,以为改变就是要裁员或是增加工作量等等。这都是因为欠缺上下有效的沟通,所以一开始导入较容易吸引大家目光、且立即有效的精益生产工具与方法是不错的选择,例如:5S、快速换模等比较小的改善案,这些所面临的挑战与困难较少,也立即可以使得绩效有所增加,可以提振员工和干部的士气,并给予其相当大的自信心。工厂在后续的改善过程中,若是能循序渐进推动相关活动并争取上下积极的支持,才是推动精益生产能够持续性进行的关键。

 

 

 

 

工厂车间必读:精益生产现场管理


何 谓 现 场
 
 
 
 
 
 

 

 

 

 

 

  • 现场包含“现”与“场”两个因素

     

  • “现”就是现在,现时的意思,强调的是时间性

     

  • “场”就是场所,地点的意思,强调的是区域性

     

  • “现”与“场”结合在一起,就是赋予了一定时间的特定区域

     

  • 对于制造型企业来说,现场就是生产车间

 

 

 

 

 

 

 

 

走 进 现 场
 
 
 
 
 
 

 

 

 

 

 

 

 

(1)现场的“三忙”现象:

 

  • 忙乱:表面上看每个人都很忙,其实,尽在做多余的事情,或者所做的是无功效(瞎忙)

     

  • 盲目:由于太忙,人们总是机械地做事,没有工作方向,效率不高

     

  • 迷茫:长期盲目的工作导致人们思想麻木,意识迷茫,整天不知自己在干什么,干什么都是糊里糊涂

 

(2)现场最关注的是产量:

 

分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量(显示能力)

 

(3)现场的功能:输出产品。

(4)现场管理的核心要素:4M1E

 

  • 人员(Man):数量,岗位,技能,资格等

     

  • 机器(Machine):检查,验收,保养,维护,校准

     

  • 材料(Material):纳期,品质,成本

     

  • 方法(Method):生产流程,工艺,作业技术,操作标准

     

  • 环境(Environment):5S,安全的作业环境

 

 

 

 

 

 

 

 

现 场 管 理 的 金 科 玉 律
 
 
 
 
 
 

 

 

 

 

 

 

 

  • 当问题(异常)发生时,要先去现场

     

  • 检查现物(有关的物件)现象(表现出的特征)

     

  • 当场采取暂行处理措施

     

  • 发掘真正的原因并将它排除

     

  • 标准化以防止再次发生

 

 

 

 

 

 

 

生 产 活 动 的 6 条 基 本 原 则
 
 
 
 
 
 

 

 

 

 

 

 

 

(1)后工程是客户

 

  • 作业的好坏由后工程的评价来定

     

  • 不接受不合格,不制造不合格,不传递不合格


(2)必达生产计划

 

  • 年计划、月计划、每日、每小时按计划生产----生产计划的保证


(3)彻底排除浪费

 

  • 浪费是指:不做也可以的事,没有也可以的物


(4)作业的标准化

 

  • 有标准作业书,作业基准书,不是标准化

     

  • 标准化是作出规定,遵守而且改善这个规定,不停地进行改善---遵守---再改善的活动才可称为标准化


(5)有附加价值的工作

 

  • 管理的目的是谋求更大的附加价值(利润)

     

  • 现场要有大局观,辨别生产瓶颈,采取最优对策


(6)积极应对变化

 

  • 基本要求------决定标准书等作业的基本,养成遵守的习惯

     

  • 先观察------事前收集情报,采取下一步措施

     

  • 掌握实力------提高技能和扩大实力,提高设备稼动率等

 

 

 

 

 

 

 

现 场 的 日 常 工 作
 
 
 
 
 
 

 

 

 

 

 

 

 

(1)现场的质量管理

 

现场如何确保优良品质呢?避免失误的5原则:

 

  • 取消此作业

  • 不要人做

  • 使作业容易化

  • 检查

  • 降低影响

 

(2)现场的成本管理    

 

  • 降低成本最佳方法,就是剔除过度的资源耗用

     

  • 改进质量:工作过程的质量,合理的5M

     

  • 提高生产力以降低成本:不断地改善

     

  • 降低库存:流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品

     

  • 缩短生产线:合理的生产线工人

     

  • 减少机器停机时间

     

  • 减少空间

     

  • 现场对总成本降低的作用

 

(3)交货期:

 

  • 管理者的主要工作之一

 

(4)现场实际作业应把握的内容

 

  • 生产作业计划的合理性、生产计划与实际困难、计划调整的影响

     

  • 人员状况、员工的技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对策及处理

     

  • 零部件/工装夹具/生产辅料是否齐全、生产是否正常、工作方法可否改善

 

(5)现场的基本方法

 

  • 深入一线、信息畅通、了解生产能力、注意员工状态、时间/动作研究

 

(6)现场的注意事项

 

  • 异常处理的制度化、现场教育、解释、工作职责明确、公正评价员工

 

 

 

 

 

 

现 场 管 理 的 实 施 方 法
 
 
 
 
 
 

 

 

 

 

 

 

 

(1)日常管理的要点 


a、重视所有管理项目


今天抓品质,明天弄设备?


b、决定重点管理项目


原则:“不给下个工程或客户添异常”,决定重点项目


“应该做怎样的程度为止”,管理水平的设定


c、管理的习惯化


量化及明确一些日常工作,管理习惯化

(2)日常管理的进行方法


P- D- C- A管理循环,如作业管理,目标为生产计划的达成、生产率的提高。

 

  • P(计划):达成生产

  • D(实施):实行计划—作业设定

  • C(检查):检查目标与实绩的差

  • A(行动):采取对策或者改善

 

(3)现场管理方针


a、生产部的工作口号:


不接受不良,不制造不良,不传递不良!


b、品质管理方针:


质量第一,高效准时,客户满意,不断提高。


c、生产管理方针:


创新技术,改进生产工艺;科学管理,强化运作和谐;挖掘潜力,充分调动积极性;追求卓越,全面提升生产效率。


d、管理的要求:

 

  • 已落实岗位责任制为基础,实行全员责任包干制

     

  • 任务是死的,有条件要执行,没有条件创造条件也要执行

     

  • 决定了的事情就是对的,如有疑问,事后再说

     

  • 必须奖罚分明,且要及时,到位

 

(4)自主管理

 

  • 以给自己做事的心态工作

     

  • 自负其责,在符合标准的情况下自己拿主意

     

  • 不推卸责任

     

  • 以自我为根本,完成工作任务

 

(5)三检法


a、其作用是实现“三个不”。(不接受不良,不制造不良,不传递不良)


b、要实现“双检”靠的是自主管理:

 

  • 灌输实施“双检”的重要性

  • 不定时的现场抽查

  • 有问题出现时强调“双检”关联双方的责任


(6)修理作业


a、修理作业是指对不良品实施的纠正措施。


b、要通过修理,举一反三,提出反馈意见,防止再发生。


c、埋头苦干苦干,并不一定是最好的。


d、修理员是生产部管理者,尤其是组长的摇篮。


e、修理品的管理:

 

  • 修理品需经过原检查工位重检

  • 对修理品有适当的标识

  • 修理中发现多次修理或有重大隐患应立即报告

 

(7)执行作业指导书


a、班组长要熟悉作业指导书,并教会员工;


b、可能不是最佳的方法,但作为标准,任何时候作业人员必须遵守。


c、如果你有更好的方法,可提出修改意见,待修订批准后才可执行。


d、“5他法”:

 

  • 讲给他听

  • 做给他看

  • 让他试做

  • 帮他确认

  • 给他表扬

 

(8)抓住现场的主线

 

a.现场的主线是什么?生产计划

 

  • 所有现场人员都围着它转,是焦点

  • 是工作目标

  • 是衡量工作结果的标准

     

b.日生产计划:

 

  • 计划的产量就是任务,如完不成时就要承担责任

  • 如果不能完成任务,就要申请加班

  • 是生产日报表的依据

  • 生产计划一旦发行就是命令

 

(9)产量要心中有数

 

a.产量是生产部门只关重要的目标。

 

b.生产管理着要做到对产量心中有数就需要掌握和控制好生产线的速度。

 

c.决定产量的因素:

 

  • 生产线的运转速度

  • 机器,设备的机械能力

  • 工程与工艺的稳定性

  • 人员的作业能力

  • 生产准备

 

生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中,为了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产,保证产品质量,而进行的相关人员培训、指导书制定、物流调达、设备(含工装、量具、工具)的准备活动。

 

 

 

 

 

 

现 场 管 理 中 的 生 产 准 备
 
 
 
 
 
 

 

 

 

 

 

 

 

  • 生产工艺和资料准备:流程图,作业指导书,图纸,QC标准等

     

  • 工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品等的准备

     

  • 设备、仪器、工装的安装、调试

     

  • 人员的岗位安排和产能设定

     

  • 现场员工的生产前培训

     

  • 物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈

 

 

 

 

 

 

现 场 确 认
 
 
 
 
 
 

 

 

 

 

 

 

 

(1)现场配置管理表:


也叫生产线配置管理表:它的形式象检查清单一样,可以使管理者确认现场的布置状态。


指定工位人员,工具用品,仪器,材料的放置区域,作业方法,记录单等。

(2)现场器具点检。


时机,范围,责任者,频率,方式,内容,记录,确认。

 

 

 

 

 

 

 

作 业 日 报 的 管 理
 
 
 
 
 
 

 

 

 

 

 

 

 

(1)作用

 

  • 交货期、品质、安全、成本管理等多个项目管理的工具

     

  • 方便与上司和其他部门传递情报、交流信息

     

  • 出现各种异常或问题时,作为原因追踪的资料

     

  • 帮助管理者掌握现场的实际情况

     

(2)常见问题

 

  • 内容太多,记录起来很费时间

     

  • 需思考、回忆、判断内容太多,很异常,所以马马虎虎算了

     

  • 自己不愿意写而让他人代写

     

  • 没有人指导怎么填,所以随便填就行了

     

  • 工作日报只是当成资料收集起来,上司也不看,也没有什么作用

    作 业 日 报 的 要 求
     
     
     
     
     
     

 

(1)设计要求

 

  • 必要的事项齐备,项目尽量精简

     

  • 项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯

     

  • 减少描述或数字填写,用符号或线条代替记入

     

  • 采用标准用纸,避免过大或过小,方便存档

 

 

(2)应把握的内容

 

  • 每人的工作日报是否准确

     

  • 材料/作业/产品有无异常

     

  • 作业效率

     

  • 是否达计划

     

  • 生产效率与设备效率

     

  • 不良产品及工时损失

     

  • 工时现人员配置是否合理

     

  • 整体实绩情况

 

 

 

 

 

 

作 业 日 报 的 填 写
 
 
 
 
 
 

 

 

 

 

 

 

 

  • 需向有关填写人员说明作业日报的作用

     

  • 班组名、作业者名、产品名、批量号等基本内容由现场办公人员填写,再发给作业者填写其他事项,减轻作业者负担

     

  • 生产数量、加工时间只有作业者才清楚,由作业者填写

     

  • 要养成写完后再度确认的习惯

     

  • 管理人员要认真审阅作业日报,及时指出异常点并协助解决问题,形成良好的互动局面

     

  • 现场人员根据日报把握作业的异常趋向,并针对这种趋向实施重点指导

 

 

 

 

 

 

生 产 统 计 方 法
 
 
 
 
 
 

 

 

 

 

 

 

 

(1)内容:


产量,投入的资源。生产合格率,不良率,直通率,生产性。

 

(2)要求:


在规定的时间内完成(及时性),真实性。

 

(3)各级管理人员的总结:

 

 

 

 


 

 

 

  • 生产数量

  • 品质,生产合格率,不良率,直通率

  • 人员状态。出勤率,违纪,出差错

  • 生产事故,损失工时

  • 物料供给状态

  • 机器设备问题

  • 技术,工艺问题