浅谈PLM、ERP和MES“智慧”制造中的应用

浅谈PLM、ERP和MES“智慧”制造中的应用

 

PLM系统、MES系统和ERP系统集成起来为何很有好处?原因就是,这一集成能够将重要的上游和下游流程以及数据关联起来,而这些流程和数据分散在传统上使用不同企业系统的不同用户组之间。

 

 

1.产品创新之路

 中国制造业的智慧选择

 

1.1 产品创新,应对经济挑战的不二法门

 

改革开放已经进行30多年,中国企业的制造和产品创新能力获得了长足的发展,但是以市场换技术、以人力换技术、以环境换技术的政策在过往30年里并未能实现中国经济如日本二战后、亚洲四小龙国家相当的成就。到目前为止,中国制造业长期处于世界产业微笑曲线的底部。

                        

微笑曲线的寓意即是:要增加企业的盈利,绝不能保持在组装、制造位置,而是需要往左端或右端位置迈进。通过创新去占据企业微笑曲线的两端,不断在技术研发和营销渠道上下功夫才能实现中国制造企业在世界产业分工的价值提升。由中国制造到中国造,是中国制造业发展的必由之路,而中国智造是众多成功的中国制造企业自主创新智慧的总结,中国智造主要包含两个意思:一是技术创新上要讲中国智慧;二是管理创新上也要讲中国智慧

 

1.2 面临挑战,产品创新为立命之本

  

 

客户需求的不断变化、市场竞争的日趋激烈、纯加工制造业的利润日益走低,这些都要求企业必须持续努力,应对客户、行业、竞争、经济环境带来的挑战,这些挑战包括必须:

    ●提高生产效率

    ●提高资产利用率

    ●开发出成本更低、质量更高的产品

    ●增加产品的数量和品种,同时不会提高成本和延误交货时间表

    ●提供满足客户要求的产品

    ●协调分散在全球、不同的跨职能开发团队的工作

    ●支持并加速创新

    ●遵守企业的标准和程序

    ●在整个企业中实施企业的新举措

    ●确保合规性

    ●支持可持续发展新举措

 

 

 

1.3 五大领域,制造业企业信息化成为提高产品创新能力的必然选择

 

制造企业信息化,包含五个主要的业务领域,分别由四种主要的IT信息系统所代表。它们分别是:企业资源规划(ERP)系统、制造执行(MES)系统、供应链管理(SCM)系统、客户关系管理(CRM)系统和产品生命周期管理(PLM)系统。这五种信息系统的有机结合应用,构成了企业信息化的重要组成部分。企业可以根据自身的情况,面向某类特定的业务问题,选用一种或几种系统来构建自己的企业信息化框架体系。那种认为企业信息化就是实施ERP系统的观点是十分片面和有害的。

 

ERPMESSCMCRM以及PLM这五个系统中,PLM的成长和成熟花费了最长的时间,并且最不容易被人所理解并且与其它系统有着较大的区别,这是因为迄今为止,它是唯一面向产品创新的系统,也是最具互操作性的系统。例如,如果企业为了制造的用途,使用PLM软件来真正管理一个产品的全生命周期,它需要与其他系统进行集成,特别是与ERP进行集成。

图1 PLM软件与其他系统集成

 

1.4 普遍困扰,影响产品创新能力的有力提升

 

 

在企业提升其产品研发能力的征程上,还有一些经常出现的、具有代表性的困扰影响着企业的产品开发过程:

 

产品开发协同管理方面:
   ●产品开发的主体是研发部门,不能与营销、采购、制造等部门建立有效的协 同机制,对客户、市场的响应较慢。
   ●没有明确的产品开发流程,职责不明,或有流程但没有有效的控制系统而执行较差,每个人按照各自的习惯做事,产品开发的品质控制很难到位。
   ●没有信息共享的工作平台,很难详细掌握各开发项目的进度,每个人在做什么,做到什么程度。
  ●没有有效的手段进行绩效管理,做好做坏没有明显分别(至少没有让员工真正有动力),所以缺乏阶段性的及时激励、奖惩等,导致企业无法通过绩效管理将压力层层分解和传递,无法支撑企业战略目标的实现。

 

产品数据管理及应用方面:
   ●产品电子资料分散存放,缺乏统一管理工具。围绕产品研发,每个部门都产生了数量巨大、类型各异的业务电子资料,如CAD图纸、产品设计更改通知、产品配置表、ISO文件、质量检测报告、实验报告等,并以海量的速度增加。这些电子数据完全依靠Windows的目录功能管理和组织电子资料文件,出现了有电子化数据,无电子化管理的局面,割裂了产品数据的关联性,既降低了企业知识的整体价值,也大大增加资料的管理难度。
   ●无法严密控制版本,各部门及供应商使用的技术资料由于种种原因,会出现版本不一致的情况,直接造成经济损失,交货期拖延。
   ●电子数据安全得不到保障,容易流失和被非法修改。
   ●没有在设计源头有效地控制新物料的增长,随着开发人员的增加,物料呈爆炸性增长态势,随之带来的成本增加及质量不稳定。

 

车间生产管理及执行方面:

  ●如何追溯产品的所有生产过程信息?如:原料供应商、操作机台、操作人员、经过的工序、生产时间日期和关键的工艺参数?

  ●如何防止部件装配错误、产品生产流程错误、产品混装和货品交接错误?

  ●如何知道生产线上当前出现最多的5种产品缺陷是什么?次品数量各是多少?

  ●目前仓库以及前、后工序线上的每种产品数量各是多少?要分别供应给哪些供应商?何时能够及时交货?

  ●生产线和加工设备有多少时间在生产,多少时间在停转和空转?

  ●影响生产潜能的最主要原因是:设备故障?调度失误?材料供应不及时?工人培训不够?还是工艺指标不合理?

  ●能否对产品的质量检测数据自动进行统计和分析,将质量隐患消灭于萌芽之中?

  ●能否废除人工报表,自动统计每个过程的生产数量、合格率和缺陷代码?


 

2.PLMERPMES

  铺就创新之路的三大利器

 

 

2.1 专注不同,ERPMESPLM从不同角度的产品创新实践

 

 

ERPEnterpriseResourcePlanning,即:企业资源计划)、MESManufacturing Execution System,即:制造执行系统)和PLMProductLifecycleManagementSystem即:产品生命周期管理系统),是当前先进制造技术群中涉及企业管理的三个重要技术领域。从技术角度看,制造业信息化的发展状况可谓与这三大系统的发展紧密相关。

 

ERP是先进的企业经营管理模式,在MRP-II基础上进一步吸取了现代管理思想后逐步形成。它着眼于企业制造领域准连续的计算机化管理,侧重于制造领域物流的管理,对企业活动中和制造有关的所有资源和过程进行统一的管理,主要用于生产制造阶段和后勤管理。在目标上充分体现对成本的控制、对质量的控制和对客户服务的管理。ERP其代表功能有:主生产计划、物料需求计划、原材料采购计划、车间作业计划、工装设备管理、财务系统管理、库存管理等。

 

MES是位于企业上层计划管理与设备底层工业控制之间、面向车间层的制造过程管理信息系统。作为车间层的先进管理技术,MES的集成性、柔性、开放性、自组织、自适应和重构能力对车间制造过程的优化运行和敏捷性发挥着重要作用。近年来发展迅速,并且促进了新的企业信息化国际标准—IEC/ISO 62264ANSI/ISA-95的产生MES能通过信息传递对从订单下达到产品完成的整个生产过程进行优化管理。当工厂发生实时事件时,MES能对此及时作出反应、报告,并用当前的准确数据对它们进行指导和处理。

 

PLM是一种企业信息化的商业战略,它实施一整套的业务解决方案,把人、过程和信息有效集成在一起,作用于整个企业,遍历产品从概念到报废的全生命周期,对产品数据信息进行管理,支持与产品相关的协作研发、管理、分发和使用产品等信息。PLM能帮助企业构造一个适合异构计算机运作环境的集成应用平台,对"粗放型"发展的各种单项计算机辅助技术进行"集约化"管理。PLM是服务于整个产品从概念到生命周期终止的全过程,提供了产品的全系信息图景。

ERPMESPLM都能且应该在企业应对和克服这些所面临的挑战的过程中扮演重要角色,了解它们各自的长处很重要。下表是ERPMESPLM主要特征的对照。

 

表1 PLM、ERP和MES的一般特征对比


 

2.2 价值体现,PLM的使命所在

   

 PLM既是一种企业信息化思想,也是一个技术集合。首先,作为一种先进的企业信息化思想,PLM解决的是在激烈的市场竞争中,如何用最有效的方式和手段来为企业增加收入和降低成本。其次,PLM结合了一整套技术和最佳实践方法,例如产品数据管理、并行工程、仿真管理、企业系统集成、零部件管理以及其它业务方案。通过PLM的应用,企业可以把多年积累的所有产品相关数据放到一个统一的PLM数据库中。

 

PLM管理系统通过帮助企业增加收入、降低成本、加快产品上市,为企业提供广泛的商业价值,这些价值包括:

    ●更快地将产品推向市场

    ●加速营业收入的增长

    ●降低产品和生命周期的成本

    ●大幅度提高产品质量

    ●促进流程创新

    ●提高生产力

    ●最大限度地知识重用

 

 

2.4 ERPMESPLM的集成价值

 

 

PLM系统、ERP系统、MES系统集成起来为何很有好处?原因就是,这一集成能够将重要的上游和下游流程以及数据关联起来,而这些流程和数据分散在传统上使用不同企业系统的不同用户组之间。

 

理想的集成环境提供双向框架和可靠的闭环事务管理,并且允许将所有相关的业务对象从一个系统发布到另一个系统。如今,许多制造商正在集成PLMERPMES,以便提高效率和产品质量。虽然这些制造商最初的动机可能是想消除重新输入数据的低效率及其可能造成的人为错误,但它们获得的好处远远不止这两点。制造商还能够确保PLM系统捕捉到的BOM数据可供需要此数据的所有职能部门使用;MESERP提供生产计划的完成率和制造成本,为PLM返回产品质量信息,支援产品的改进和新产品的开发;此外,由于PLM系统还可以提供路由选择和制造过程计划,因此,重要的上游和下游流程能关联在一起,并且变得更高效和更有成效。

  通过正确实施PLMERPMES的集成,公司可以不断顺畅地进行重大的创新(例如开发出新的和更有特色的产品)以及持续的业务创新(例如不断降低成本和改善质量)。

    集成的ERP/PLM/MES系统帮助在整个创新范围内提供价值,同时为现代化的制造企业提供所需的持续控制能力。这种集成可以带来巨大的竞争优势,因为它推动了敏捷制造的发展,从而使制造商能够快速、自信地充分利用每一个重要的市场商机。对于仍然对PLM加入ERP战略中后产生的价值持观望态度的企业,现在是时候重新审视PLM在现代制造业中的影响了。

 

 

PLMERPMES集成的建议

  

既然PLMERPMES系统各自具有其不同的特点,相互之间还存在着紧密的联系那么用户如何适当地应用PLMERPMES工具呢?这必须由用户结合其选定的咨询和服务机构以及企业的具体应用环境来做最终决定。这里提供了一些可能对用户有实际帮助的建议。

    企图用一种系统完成三种系统的功能是不切实际的想法,因此,最好的解决方法是将PLMERPMES系统集成在一起。到目前为止,PLM系统是捕获和控制产品定义数据的上佳选择,然而,非工程用户有时也需要访问产品定义数据。因此,在PLMERP系统之间的界面应该具备如下功能:ERP系统的注册用户能够调用PLM功能,并且可利用通用的浏览应用程序来查找和阅读产品数据。当然,PLM的访问规则必须确保产品定义数据的完整性,并且在产品的整个生命周期中,必须始终由PLM系统控制产品定义数据。

    产品结构和配置管理的集成。产品结构和配置管理是ERPPLM之间最关键的结合点,也是最难解决的问题。多年来,MRPERP专家提倡使用材料明细表(BOM)来满足整个企业组织的需求。这看起来是不错的想法,但迄今为止,几乎没有一家企业能够实现在一个BOM下的标准化产品结构和配置管理。最佳实施方案就是创建一个具有一致性的产品结构视图网络,这些视图应该代表针对单一产品组织其部件的不同方法。因此,应该在PLM系统中创建按设计视图管理产品配置的方法,然后由制造人员对它进行修改,最终得到按计划视图管理产品配置的方法。按计划视图配置管理产品配置的方法将通过连接界面送到ERP系统中,而在ERP系统中,这个方法可用于制定计划目标。根据ERP系统的功能,在ERP系统中创建按制造视图的配置,并将它传回到PLM系统。如果能够严格控制配置管理,也许就能够在PLM系统中维护按制造视图的产品结构,这样配置信息就能够被跟踪并返回到产品定义数据中。

    工程变更的集成。更改请求是由许多部门发出的,但通常对它们的评估是由工程设计部门完成。评估过程要求分析和修改产品定义数据。一旦更改请求获得批准,在设计和制造部门之间所做的联合决定行将生效。显然,为方便更改,工作流必须从PLM系统开始,然后传递到ERP系统。对每一系统的工作流,理想的方法是使用可配置触发器来回传送任务控制命令。另一个可选方案是在PLM环境中创建整个工作流并要求生产计划人员注册为PLM用户以完成他们的任务。

    物料信息集成。生产后勤计划是ERP系统的核心内容之一。工程师和其他PLM用户们也经常需要访问这些通常驻留在ERP系统中的信息,包括成本信息、原材料详细目录清单状态以及在处理过程统计中的工作任务等。这类信息对制定良好的工程决策是很关键的。一个PLM用户应该可以从PLM系统界面获取这些信息。

    从以上分析可以看出,PLM系统、ERP系统、MES系统实际上是针对不同目标的应用系统,PLM系统的主要目标是:控制产品配置、使用更改控制和产品生命周期来管理产品定义数据的开发、修改以及并行使用;ERP系统的主要目标是:控制生产计划过程、平衡期望的产品销售情况与制造这些产品所需消耗资源之间的关系。MES系统的主要目标是:整合和分析制造过程中的到的生产数据,反馈到PLMERPCRMSCM等不同系统中;为PLM返回产品质量信息,为ERP提供生产计划完成率和生产成本;为CRM提供客户准确的订单生产进程;为SCM方面完成生产计划所需要的物料配送工作。因此,在实际应用中,最佳的方法是将任务分割成不同部分,让不同的系统去执行最适当的任务。

 

 

 

 

ERP物料管理的十个问题

需求调研是实施ERP项目的一个重要环节,不过很多项目管理员却不知道如何开展这项工作。本文总结物料需求管理的十个问题,供大家参考。

 

 

1库存料件如何进行分类管理?

 

一家简单的生产型企业,其仓库中的物料至少可以分为成品与原材料两种。但大部分企业的划分物料类别则更细,如原材料可以分为零件、包装材料、辅助材料;而成品也可以进行更加细致的分类。项目管理员需要考虑的是,该分到哪一个级别为止?在考虑分类规则时,要兼顾如下几个因素:

一是统计的需要。如在统计库存金额时,是否要按明细来进行统计。如是否需要对成品库存按手工工具、电动工具等类别来统计库存金额。如果需要的话,那么就要这个类别来进行划分。

二是根据发料的需要。如在原材料发料或者成品出库时,不同的人员负责不同类别的材料。此时为了管理的方便,最好能够按人对物料进行分类。如此的话,就可以通过权限控制,不同的人员只能够维护自己所负责类别的物料的单据。防止其他用户不小心的误操作。

三是根据成本核算的需要。在核算材料成本时,有可能管理者需要对成本进行细分,如分为零件成本、包装材料成本、辅助材料成本。此时就应该至少将原材料分为这三类。然后在统计时才能够根据零件类别来统计成本。

 

2库存单位与换算单位如何处理?

 

有时候物料的库存单位与换算单位可能不相同。如在仓库帐上,是按个来存储。但是在领料或者发货时,则按箱或者套来操作。项目管理员需要确认是否存在这些类似的情况。如果存在的话,需要一一确认相关的兑换率。否则的话,单位不一致,就会造成物料库存的不准确。

 

 

3物料是否做条码管理?

 

项目管理员需要确认企业的物料是否有条码管理的需要。具体的说,要确认如下内容:

一是条码管理的范围。如是对所有物料都进行条码管理,还是只针对某部分物料,如成品或者零件等物料。同时需要确认,针对同一个物料,是否有多个不同的条码?通常情况下,一个物料对应一个条码。如果不是的话,如一个物料对应多个不同的条码,都需要事先说明。

二是企业现在条码管理是采取手工管理,还是采用条码管理系统。如果企业现在已经有了条码管理系统,此时项目管理员需要根据企业的实际情况来判断是否需要同ERP系统进行整合。

 

4是否需要进行呆滞料的管理?

 

呆滞料是企业仓库中长期不使用的物料。项目管理员需要确认企业物料管理中是否有呆滞料管理的需求。如要系统统计呆滞料的数量与金额。如果需要对此进行控制,则项目管理员需要向用户确认呆滞料的判断标准。如2年以上没有交易的物料称为呆滞料等等,或者是手工指定。这个规则一般不同的企业都要会有不同的要求。

 

5物料管理是否采取编码?

 

项目管理员需要确认,企业现有的管理模式中,是否对物料进行了编码。如果有的话,需要确认现有的物料编码规则。特别需要强调的是,项目管理员需要向用户确认,现有的物料编码规则是否满意。如果不满意的话,那么可以称机对物料编码进行调整。在软件实施时,对企业所采用的编码原则进行评估,同时会检验企业现有的编码是否严格按照这个编码原则。

 

 

6当前库存帐的准确率有多少?

 

项目管理员需要确认,当前物料管理中库存帐的准确率。包括库存数量与库存金额。实施顾问需要参考这个数字,来判断企业现有库存管理的水平。通常情况下,准确率越高,实施ERP系统的难度越低。同时作为企业来说,也可以拿此作为评估ERP系统效果的指标。如企业现有的库存准确率为95%,那么就可以要求上ERP系统之后,库存准确率要能够达到98%。

 

7存货成本如何计量?

 

企业如何来计量仓库中的物料成本?如采用的是先进先出,还是移动加权平均,或者月加权平均成本,又或者采用的是标准成本?采用不同的计算方式,对于库存成本的金额会有很大的影响。项目管理员需要确认,企业采用的是哪一种成本计量的原则(通常情况下,在一个会计年度内,企业只有一种成本计量原则)。由于计算量的关系,在手工管理阶段,企业一般采用的是先进先出或者月加权成本。而如果采用ERP系统的话,可以很方便的实现移动加权平均。

 

8企业是否有采购补料计划?

 

通常情况下物料采购都是由需求部门来申购。但是某些企业会有安全库存的要求。如当企业实际库存量低于安全库存,则仓库人员需要开立请购单,补足安全库存的需要。项目管理员需要确认,企业如果有采购补料计划的话,那么是如何管理的?如是通过安全库存来生成补料单,还是根据MRP计算来生成请购单?不同的操作方式,虽然结果相同,但是其工作思路不同。

 

9 是否有库位管理?

 

库存也是物料控制中一个比较重要的手段。项目管理员需要确认企业库位设计与控制的原则。在选型时才能够以此为依据判断ERP系统是否符合企业自身的需求。

 

10 是否有一次性物料?

 

有些企业会有一次性物料,一次性物料是指只交易一次,下次不再交易的物料。针对这种物料,如果存在一次,就设计一个编码,显然会比较浪费。ERP系统一般会给予一个条码或者临时的编码来管理。

 

 

 

 

 

RFID物联网技术,给企业创造了一个“后ERP”的时代

 

 

 

 

一、现有企业信息化系统的问题与瓶颈

 

 

  自2000年以来,国内目前大部分的制造企业都已经实施了信息化系统选型及建设,包括企业资源计划(ERP)等。企业通过实施信息化构筑了较为完整的企业管理信息化平台,建立了企业可持续发展的系统应用架构。

  1.1 现有ERP系统的数据实时性、数据准确性等隐性问题

  ERP是物流、资金流和信息流的“3流”集成。ERP是一个实时的联机事物处理系统,ERP数据高度共享和数据在不同子系统中共享使用,导致ERP系统对数据及时性和准确性的要求很高,信息的不及时必然影响系统的效率,而数据的不准确将降低系统的可信度,甚至误导生产和经营的指挥。

  1.2 传统的ERP系统原始数据采集方式和物流状态的获取方式限制了ERP价值的发挥

  ERP系统建成运行后,数据输入和信息采集就成为系统既重要又繁重的工作。众所周知,ERP系统的业务过程是无缝集成的,设计合理的ERP内部数据的流转是不需要大量数据的重复输入。但是有两种情况是系统本身无法解决的,一是原始数据进入系统,二是物流状态的采集。

  原始数据出现在ERP与外部系统之间或供应链伙伴之间,如客户或供应商之间的界面上,典型的原始数据如:

  1) 销售订单和客户信息

  2) 供应商信息

  3) 供应链独立单位间物料转移交接过程的信息

  4) 与物料无关的财务凭证

  5) 出入库物料和库位的识别与输入

  6) 现场在制品的识别、流转信息以及质量信息的采集和输入

  以上示例的六种数据,无法从系统内部已有数据中衍生出来的。随着企业、集团业务规模的扩大,数据的收集与处理越来越困难。

 

 

 

二、高效精准的企业信息化系统应该是什么样子?

 

 

  企业在生产、传递和物流过程中,如何实现智能化管理,如何在统一的平台上全面、实时、准确地获得实时动态数据,实现信息数据的无缝对接和共享,创建产销一体、管控衔接、三流同步的一体化、智能化的运营控制系统,是一个良好运转的企业信息化系统的效果期望,更是一个企业中远阶段追求的目标。

  有的企业已经实施ERP,除去ERP已有的功能之外,一个企业能够高效精准的实施企业信息化还应该具有以下特征:

  首先是原始数据在经过识别、清理、录入的人工处理后,需要完全保证录入数据的准确,防止出错;

  其次是保证数据录入的及时;

  再次是实时准确的获取物流状态。

  总之,在解决了以上ERP运行过程瓶颈问题之后,保证了数据采集的准确性和信息录入的实时性,才是一个高 效精准企业信息化系统运行的效果期望,才是企业经营活动的良好保障。

  物联网浪潮的到来,给企业创造了一个“后ERP”的时代,因为物联网技术可以有效地解决诸如信息采集、流程管理和生产过程工艺优化等问题,由ERP系统的闭环应用和生产过程可追踪辅助管理系统的开环应用进行有效的系统整合,实现两化融合的目标,建立“智慧工厂”。

 

 

三、《生产过程可追踪辅助管理系统》与ERP系统的区别及结合

 

 

  3.1 生产过程可追踪辅助管理系统与ERP的区别

  ERP是物流、资金流和信息流的“3流”集成。ERP是一个实时的联机事物处理系统,ERP数据高度共享和数据在不同子系统中共享使用。

  生产过程可追踪辅助管理系统采用RFID数据采集手段,可以实现数据的自动实时采集,彻底解决生产过程物流和信息流的集成,满足精益生产对数据采集实时性、准确性的要求,是化解ERP系统日益加重的信息识别和采集瓶颈问题的有效方法,是ERP系统的有效补充。

  本项目生产过程可追踪辅助管理系统正是以这样的关键问题为出发点,以获取实时、准确的数据和无缝、快速的数据录入为切入点设计研发。

  3.2 生产过程可追踪辅助管理系统如何结合ERP?

  生产过程可追踪辅助管理系统基于射频自动识别RFID技术,以其防水、防潮、防油、防雷、防电磁干扰、耐高温等复杂环境优秀的应用能力,以及读取距离大、使用寿命长等优势,使得企业智能化应用、精益管理成为可能。

  3.3 射频识别RFID介绍

  在企业应用中,最有前途的自动识别和数据采集技术Automatic Identification Data Collection (AIDC) 是射频识别Radio Frequency Identification (RFID) 技术。RFID系统由RFID标签和阅读器组成。

  RFID标签是一种带有天线的集成电路IC芯片,数据存在IC上,通过天线与外部通讯。RFID标签的尺寸、操作模式、精度都有很多种类,成本也差异很大,可根据不同企业的需求先用不同的种类。RFID阅读器由一个或多个接受和发送信号的天线、用来将接收信号解码的微处理器组成。经过处理的数据经由常规的缆线或局域无线网络WLEN与ERP系统主机相联。阅读器可以与手持终端做在一起,也可以是固定式的,安装在某个位置上,如工厂的入口、到货库房的大门、货架或生产线上。

  RFID在对象和读卡器之间不需要条码所必须的可视的联系。从而可以在无人照管的情况下完成识别和信息存储过程。RFID可以穿过包装物、运输容器和金属之外的多种材料读出。可以同时读出多达100个RFID标签的信息。

  3.4基于RFID生产过程可追踪辅助管理系统结合示例

  示例一:到货接收

  ERP系统中也需要用人工将到货物料的品种规格输入到系统中去,然后再找到采购合同、采购订单与之对应,是一个很烦琐的过程。

  优秀的ERP系统提供特定范围的列表选择减少部分手工输入,减少了工作量和提高准确度。即便如此,到货物料的识别核对仍旧是整个物流过程的瓶颈。

  RFID技术将改变到货过程的传统流程。可以将物料代码和供应商代码标识清楚,更能包含更多的信息。

  采用RFID标签以后,系统的运作流程将发生很大的变革:

  到货经过扫描以后直接采集该物料的数据,自动完成到货与采购定单核对的过程,改进了ERP使用的效能和实施的难度;

  同时可以支持直送工位的供货方式,大大节省采购到货至存储的过程时间、降低库房面积、物料搬运作业和其它物料处理的成本,是采用精益生产方式的企业增加库存周转所必不可少的措施。

  RFID标签的数据经过解码以后还有助于提高原材料批次跟踪水平,方便的查找出物料的来源和去处,这对无论是对ISO9000的贯彻,还是采用招回制的行业(如汽车和医疗设备)以及军工生产都可以极大提高跟踪响应速度、降低质量成本和有助于挽回企业的信誉。

  示例二:原材料和半成品库存

  在有发货标签、并且发货标签上有物料去向指令的情况下,物料到达库房或车间,用手持扫描终端扫描该RFID标签,记录该物料的到达。主机控制器、仓库管理系统(WMS)或ERP系统发出该物料去向指令——地点、库房库位,并预报它的消耗进度。库管员或工人按指令存放,并扫描库位或生产线位置上的条码标签,验证该项物料的位置。每一次扫描都引导下一次任务的执行并更新ERP系统的数据。

  在库存盘点时,RFID将大大的提高效率,减少库存冻结的时间。通过手持无线终端,收集盘点商品信息,然后将收集到的信息由计算机进行集中处理,从而形成盘点报告。

  RFID标签和ERP集成的系统可以降低30%处理成本、提高物流流转速度,并改善库存、在制品或产成品的跟踪。

  示例三:现场和在制品管理

  多数企业仅仅在最终产品离开工厂的发货标签上应用RFID,这个标签主要是在客户方或返维修时才发挥作用。而条码更有效的作用是在生产过程中对零件的标识和跟踪, RFID介入生产过程越深越广,对劳动力和物料成本的节约将越大。

  现场再制品跟踪最常用方法是在装配件上如在汽车底盘或计算机机箱上贴标识ID号标签,在每一个工位通过采集装置记录重要零组件的信息,如汽车的发动机、计算机主板号、硬盘驱动器等的序列号。每个工序完工后扫入作业工人的ID号、完工时间、检验信息等,并驱动下一工序接收。

  在制品的RFID标签能实现从原材料到最终产品的全面跟踪。当发现某个供应商的某批原材料有问题时,能够准确的确定受到影响的零件或最终产品的范围,无论是在库存状态或是已经发运给客户。减少产品招回所波及的范围和成本。RFID标签生产跟踪系统也可以自动建立支持ISO质量保证体系所要求的质量跟踪和工作历史文档、实现复杂的批次跟踪。因而应用条码可以促进新制造过程优势的发挥。

  对于定制模式的制造商,强调与客户订单号对应的个别产品的标识号,不同的产品构型有不同的工艺,所以在定制生产方式下,需要采用与ERP现场系统的工艺过程卡片(流转卡)同步下达的“背负式条码标签”。产品上装配线以后,从工艺过程卡片上剥下指定的条码标签并贴在对应的装配件上。在装配线的每一个工序,对装配件和装入零件的条码进行扫描,确保每台客户定制的计算机安装的部件正确,作为质量跟踪的依据。

  示例四:质量控制

  对物料或批次的生产跟踪可以在发现缺陷时将废品或返工的影响范围缩减到最低限度,从而不仅减少大量的劳动和材料成本,还可以尽量挽回时间的损失。质量跟踪的关键仍旧是对生产过程的记录。用条码对生产各个阶段物料跟踪的经验和技术同样可以应用于样品的跟踪和质量控制。

  3.5 应用RFID结合集成ERP在制造业中的巨大优势

  RFID标签在制造业的信息化应用中具有巨大的优势。在制造业里,RFID除具有对标签上的条码和文字的补充外,RFID与ERP或SCM(供应链管理)集成的优势有:

  1、对在制品和原材料提供实时的跟踪动态的更新或改写在包装或标签上的信息,不需要人工介入或不必在可视环境下完成对产品信息的扫描减少供应链交接的信息传递和采集,以至暂时脱离ERP/SCM(供应链管理)数据库获取或读出信息。

  2、可以利用射频识别技术提供实时定位系统用来跟踪成品的位置,如军工车辆、工程机械的生产、汽车等。

  3、在每一件离开生产线的成品上贴上RFID标签,可以很容易的在从最后测试到装载运输的移动过程中跟踪每一个产品。

  4、RFID实现车间现场数据采集的自动化。只要零件进入生产线或到达完工区,将自动记录工序、设备和工人的ID号、加工时间,避免了大量人工进行的滞后的数据输入、条码扫描等操作和由此带来的可能的不精确数据。彻底解决了ERP系统MES实施的信息获取瓶颈问题。

  5、复杂产品销售和维修服务中,产品上的RFID标签是一个随产品移动的数据库,随时可以读出它的历史和质量的记录,避免了书面材料的人工传递或对远程的主机数据库的访问。

  3.6 基于RFID生产过程可追踪辅助管理系统实施效果

  可以看出,本文档提到的结合RFID等先进自动识别技术的生产过程可追踪辅助管理系统与ERP的集成,不仅是对ERP数据处理手段的补充,还对实现ERP真正的物流、信息流的集成、对充分发挥ERP的功效起着强有力的杠杆作用,本系统可结合ERP改进ERP数据采集的实时性,改善整个软件系统的反应灵敏度, 减少大多数繁重业务处理的工作量和时间,全面提高数据精度,改进ERP系统对库存、计划、进度控制的可信度,提供完整的物料和质量跟踪手段,提供业务过程进一步简化和自动化的工具,为企业ERP系统提供所必须的实时和精确的数据,带来新的概念和功能极大的简化了ERP原来的复杂结构和过程。它们的结合将给制造业、物流业、供应链管理带来新的概念、新的功能和新的增长。

 

 

 

 

ERP实施40问 60分钟外行变专家

在多年的实践中,结合自身经验和多年的理论积累,总结出有关ERP实施的最关键的40个问题,以问答的形式,让您在最短的时间内对ERP实施有一个全面而客观的认识,以免陷入日新月异的技术、层出不穷的理念以及纷繁复杂的观点怪圈中。 

  1.ERP的实施分哪些阶段?

  ERP的实施通常分为准备、设计、实施及上线支持四个阶段。

  2.准备阶段的主要工作有哪些?

  办公环境和计算机等办公设备的落实,关键用户,总体方案,动员启动大会。

  3.设计阶段的主要工件有哪些?

  业务流程设计,现状调研,未来流程设计,确定客户化工作范围。

  4.实施阶段的主要工作有哪些?

  在预配置系统的基础上,对每个单位的系统进行个性配置,但必须经过总部的审批;设计并完成客户化编程,设计并建立系统用户权限,进行系统测试,进行讲师和最终用户培训,进行数据转换试转档,正式转档与系统上线。

  5.后续工作有哪些?

  实施后的技术支持。为了保证新的系统能够支持日常的业务运营,对系统配置进一步完善,并确保系统的顺利移交。

  基本理念

  6.ERP是一种软件产品吗?

  下面这类的对话,几乎在所有的ERP活动中都会遇到:

  企业:“我们想上ERP,你看选哪一个软件最好?大概要多少钱?”

  问:“你们是ERP想解决什么问题?有没有算过可能得到的回报或效益?”

  企业:“……”

  事实是ERP不是一种软件产品,而是一种知识转移,对企业最重要的是培养自己诊断管理问题的能力,包括:企业战略与信息化战略的确定,业务流程描述,企业诊断方法,需求分析方法等。这些都要求企业积极投入到ERP实施项目中,在过程是积累知识、培养技能。

  7. ERP与ERP项目有何不同?

  ERP和ERP项目是不同的,前者是个理念,而后者则是实实在在的项目,理念是可以完美无暇的、漫无边际的,但项目则是在有限的时间内投入有限的资源以达到有限的目标。

  很多企业的一把手往往混淆了ERP理念与ERP项目的区别,忽视了ERP项目的项目特性,用ERP理念的东西去套ERP项目,导致项目不明确,项目需求计划变动大,投入的资源一再变更扩大,最终使得项目举步维艰、陷入困境。

  因此,必须要掌握项目管理的技巧与方法,并且要在项目实施中去不断的完善与深刻理解,知道运用什么样的方法去推动项目,在什么阶段关注什么样的问题,在什么样的情况下发挥一把手的作用等等。

  8.ERP能提高效益吗?

  某些企业说:“ERP上线后,工作效率是提高了,但是效益还不明显”。

  效益问题是可以通过实施ERP系统来解决,但是要想实现预期的目标不能仅仅停留在“上线”,更重要的是学会应用系统提供的信息来解决问题。因此如何用ERP系统提供的信息来解决管理中的问题,最终提高效益和竞争力,是ERP知识转移中一个很容易被忽略的方面。

  9.合作伙伴的选择标准与评估方法是什么?

  无论是信息化解决方案与服务提供商,还是相关的咨询服务提供商,对于企业而言,都应该有一定的选择标准与评估方法,以确保选择对的合作伙伴进行信息化建设与应用。为此,应着重考虑以下几点:

  1).要根据企业信息化需求初步调查的结果与业务流程重组(BPR)形成的相关需求方案来确定选择相应软件解决方案或服务的标准;

  2).要考虑到解决方案或服务的成熟性;

  3).还要考察解决方案提供商对于企业业务行业运营与管理的熟悉度;

  4).还要考虑提供商的成长能力。

  对于咨询服务提供商的选择,需要考虑的因素包括:咨询服务商的行业经验、专业程度、是否与企业长期发展战略方向一致等。

  10.谁是ERP项目的拥有者?

  有些企业会错误的把ERP项目当作是咨询方的项目。但是,咨询方不可能对企业有深刻的了解,也不可能为企业作决策。咨询方的主要责任是向用户提供管理改进的建议和技术支持,以及知识传递。

  企业只有把ERP项目真正当作自己的项目,与咨询方密切合作、相互理解,才能充分发挥咨询方的作用和实现自己管理变革和目标。

  实施风险

  11.为什么要使企业高层认识到ERP项目风险?

  如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险,就不会注入足够的资源(龙其是业务部门的人员)参与到项目中,不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策,不会为ERP项目营运足够的声势使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备。企业高层管理的深刻认识和强力支持是ERP成功的必要条件之一。

  12.为何称ERP为“一把手工程”?

  企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。ERP是一个管理系统,牵动全局,加之要实施过程中会触及和影响到不同的即得利益,如果没有第一把手的参与、授权和协调,是很难调动全局的。

  企业最高层领导对ERP系统的重视、期待和参与,主要体现在以下方面:首先,为了保证ERP的实施成功,必须支持项目在企业中获得仅次于企业正常运营的第二位优先级。其次,进行整个企业范围的资源分配和进度安排。第三,对业务流程的改变拍板。第四,制订和执行奖惩措施。

  13.如何克服传统管理体制所维系的经营习惯形成的运作惰性阻力?

  新旧管理模式难免有一些本质的区别。公司的管理者往往已习惯于传统的模式管理,往往会沿用习惯的方法去了解问题、思考问题、解决问题。

  但是,ERP动态、共享式的管理手段难免会改变调研情况的方法和作出营运决策的依据,使许多企业管理者一下难以适从,对新型管理系统产生抵触情绪。特别是在新型管理系统中的管理点,工作量和工作强度相对增加了的情况下。

  对此,公司应该在建立ERP系统前,就客观地认识和评估新系统的利弊,估算企业将为此付出的代价和增加的工作量,从心里上做好准备主动去适应它,从而把运作惰性阻力降至可能的最低限度。

  14.ERP项目的人力资源投入误区是什么?

  很多企业在ERP项目初期会把它当成是IT部门或企划部门的信息工程项目,项目小组通常只由缺乏业务背景和决策能力的IT人员和对企业的了解较少的咨询顾问组成,而没有实际享受项目成果的业务部门的参与。这样,项目小组的工作结果往往不被业务部门接受,造成项目的决策周期延长。

  这种脱节的项目人员投入无疑会导致项目周期的拖长和总体资源的浪费。

  15.为何说“ERP就是实施一套新软件,ERP项目只是IT部门的事”是一种错误而危险的认识?

  一些企业往往会认为ERP项目就是实施一套新软件,ERP项目只是IT部门的事,只要业务部门把自己的需求说清楚,剩下的事就一概不管了。这种认识显然是错误的。

  如果把ERP项目除去系统软件的外壳,其最核心还是企业管理。企业管理是什么,就是企业的方方面面,企业的任何神经脉络,任何角落,都存在着管理问题。因此,ERP的实施应该是一个企业全员的行为,而不只是哪个单个部门的行为。

  ERP项目决不仅仅是流程的自动化,它一定是管理模式及业务流程的优化,如果没有业务部门的全力参与甚至是起主导作用的话,可以说根本就不是ERP项目。

  16.何谓ERP的“集成性风险”?

  对于熟悉过去单一业务系统的企业来说,基于流程并且具有高度集成性的ERP系统给他们提出了新的挑战:前后连贯的流程使相关部门之间产生了一定的依赖关系。这就很容易发生部门间相互误工、扯皮的现象。

  企业变革管理和相应的岗位培训,要能够使最终用户对他们各自在整个业务流程中的每一项操作对其他流程、用户和整个系统的影响有个正确的认识和理解,形成系统整体的概念。

  实施难点

  17.如何克服传统的作业流程向计算机技术支持作业规范过渡时遇到的阻力?

  新型计算机辅助管理信息系统采用的数据标准和规范,在整个企业范围内是一致的。而一般企业现行的传统标准通常是各部门之间相对独立的。两者的矛盾对企业实施ERP通常会造成很大的阻力。

  常见的现象是,某些部门且员工难以接受为了适应统一,将他们认为是很好的历史标准换成一套陌生的东西。解决这个问题,除了使用一定的行政手段强制执行统一标准和规范外,一定要同时加强全局观念的思想教育和动员。

  18.如何克服人事组织机构的调整和员工工作性质变化而造成的实施阻力?

  由于ERP系统的实施和应用,难免会带来公司的管理体制的变革,某些相关员工在企业中的责任、权利和自身的利益的变动,会引起一些对ERP系统实施的阻碍。

  对企业管理者来说,除了使用行政手段配合外,还要具体情况具体分析,正确的引导是解决问题的重要方法。

  对企业员工来说,不仅要正确的认识ERP给个人的机遇和困难,更加要用长远、发展的眼光来分析自己在企业的ERP变革浪潮中的地位和作用。

  19.如何避免漫长、不及时的问题处理和决策?

  顺畅的沟通可以提高问题处理和决策的效率。由于ERP实施通常要涉及企业的相关部门,而不仅仅局限于项目小组,内部沟通就显得十分重要。

  20.如何完善的保留历史系统数据,做好新旧系统的切换?

  要做好充分的数据准备。

  没有准确的数据就没有成功的ERP。从ERP实施项目一开始,就重视数据的准备工作,是避免实施风险的重要因素。数据准备包括数据整理、规则统一、数据倒入等工作。明确项目中的数据管理组织及责任是非常必要的。

  21.何谓ERP的“穿鞋论”?

  从某种角度来说,实施ERP项目就是企业在为自己订做一双适应企业管理新时代的时尚新鞋。而应用ERP系统无非就是穿鞋了,只有合脚了,才能说是好鞋。如果鞋做好了,却不满意,势必出现削履适足或削足适履的问题。我们姑妄称之为ERP穿鞋理论。

  鞋穿上舒服不舒服,取决于用户事先是否充分参与,取决于双方是否有效的沟通,取决于用户是否真正了解自己的需求。所以公司上下一定要达成共识,充分的参与项目的实施和应用,否则势必会带来失败。ERP不是一个“交钥匙”工程,客户必须自己参与实施的全过程,并真正的应用它。

  22.谁是ERP的试鞋人?

  ERP实施是一企业范围的变革过程,企业的所有部门都要进行部门业务流程重组,定义新系统的相差模块功能。

  只有穿鞋的人才知道鞋子什么地方是卡脚的。中层领导是上下联系的桥梁,他们深入基层,经常与实际问题打交道,只有他们真正了解企业的实际情况。在实施项目时,尽量做到把每个模块能否在相关部门实施成功作为对相关部门负责人的重要指标,并由其参与部门业务流程重组。让这些中层领导亲自接触ERP软件,接触各种新的管理思想,让他们自己提出对软件的看法,才能调动他们的积极性、发挥他们的创造性和主观能动性,推动ERP的实施。

  项目组组成

  23.为什么说中层领导要参与业务流程设计?

  各个企业要根据自己的具体情况设计自己使用ERP软件的方式。往往有一种错误的观点,认为这些是咨询顾问的事,他们设计好,公司只要拿来用就行了。事实上,天上不会掉馅饼,咨询顾问是软件方面的专家,但并不是贵公司的专家,也不是企业长久的资源。业务流程的设计应该是中层领导的一个重要责任。另外,各个模块的参数决定整个软件系统的运行方式和具体操作。中层领导要了解这些参数的作用,至少要了解那些重要的参数,他们要与咨询顾问一起设置这些参数,一旦需要,他们要能够修改某些参数。

  24.项目核心小组在项目中有什么关键作用?

  核心组成员在实施过程中起着重要的关键作用:传、帮、带。即将ERP思想及软件功能传入企业、向部门传递领导对ERP工作的指示和要求、将部门业务传给实施顾问; 帮助制定业务流程及操作流程、帮助指定人员分工及明确职责、帮助跟进数据及监督项目进度、配合实施顾问工作;带领部门人员收集数据、培训最终用户、指导部门正确使用系统开展业务。

  25.选择项目核心小组成员有哪些要考虑的因素?

  ERP核心组应该是一个有推动力的机构,核心组成员也必须是企业的精英。

  实践证明,顾虑到项目对正常业务的影响,随便从各部门找一些闲人来作为核心组成员的做法都是不可取的。在指定项目核心组人选时,必须慎重考虑这些人员的综合业务的能力及对企业的忠诚。1)核心成员必须是全职的,否则,势必无法兼顾,甚至两头兼失。2)基于项目培训的稳定性和企业数据的安全性考虑,必须选择对企业忠诚的核心成员。

  26.在ERP系统对现有的操作方式或流程的变革浪潮中,怎样才能应变不乱?

  项目组要组织好、员工要参加好充分的用户培训。

  使用ERP系统将在较大程度上改变员工现有的操作方式或流程。如果在系统投入使用前不对用户进行充分的培训,将直接导致大量数据错误或操作错误。而ERP系统是整合性很强的系统,业务的操作会自动在财务中体现出来。若有大量的业务操作失误,财务系统将产生紊乱。这也是部分企业实施ERP失败的原因之一。

  ERP项目是一个涉及到企业全员参与的项目,只要有人不理解这个项目的重要性或是不理解项目与自己岗位业务和关系,就极有可能给ERP项目带来不可估量的巨大风险,因此,培训与宣传的作用应该得到充分的重视。

  27.什么是ERP项目的“三个从来没”和“三个不”?

  项目启动前“从来没听过”,项目实施过程中“从来没明白”,项目上线后对系统“从来没用过”,然后带来项目启动前“不关心”,项目实施中“不支持”,项目上线后“不赞成”。这些都是忽视培训与宣传带来的项目恶果。

  应用问题

  28.ERP系统没有历史系统方便快捷,是不是根本不符合实际业务需要?

  企业原来如果是使用手工操作、或单一功能的软件操作,在实施ERP,使用新的集成性管理软件的初期,很容易会觉得ERP根本没有原来的操作或系统方便快捷,甚至怀疑ERP是否能够符合实际业务的需要。

  应该承认,使用集成性的ERP软件与手工操作或单一功能的软件有很多区别。它更严格,更规整。例如,ERP软件是付款要对应发票,每笔款项要说明是对应哪一笔发票,或哪几笔发票。而采购发票要对应收货,而我们实际中有些并不作要求。但是,这些看似很死板的地方,从管理的角度去解释中必要的。严格的业务操作保留完整的数据,产生详细的报表,为公司的管理决策提供有力的数据。

  这些都需要领导去理解,解释,也需要最终用户心服口服的坚持运用。

  29.当项目的开展与业务发生冲突时孰重孰轻?

  ERP项目往往是任务艰巨、时间紧迫的,在即有的人力、物力资源条件下,难免会产生项目和实际业务之间的冲突。

  这里以联想ERP成功案例作为借鉴:联想在实施ERP项目的时候,当时的总裁柳传志一开始就明确了业务为项目让路的原则,具体措施表现在:抽调各子公司、各部门精兵强将全职加入项目组工作。另外,只要是ERP项目组要求柳总参加的决策会议,柳场场必到,并且此类决策会议是由副总裁李勤亲自主持,会议还规定:各子公司各部门一把手必须到会,且必须亲自汇报本子公司本部门推进ERP项目的情况及遇到的问题。

  用户培训

  30.讲师培训是否重要?

  是的,讲师和关键用户作为湖南石油ERP的支撑框架,其重要性是不言而喻的。一方面,他们需要承担最终用户的培训任务,另一方面,他们需要支撑本单位的业务和ERP上线后的滚动培训。

  31.讲师培训的主要目标是什么?

  通过对讲师的培训,使得讲师能支撑湖南石油SAP系统的正常运行和业务流程的优化,熟练处理一些业务突发事件。独立承担系统内业务人员后续培训和本公司业务和支撑,因此湖南石油ERP项目指导委员会决定每个单位派三人参加讲师培训。

  32.讲师培训是否要求考试或者试讲?为什么?

  讲师向最终用户传递知识的主题,因此讲师的素质直接关系到最终用户的培训质量。因此,讲师除了自己必须参加理论考试、上机考试和讲课考核。

  33.最终用户培训是否很重要?

  是的,ERP系统的实施,是企业改革的一个重要的变革过程。而最终用户的培训,是整个ERP变革管理工作中最关键的重心。最终用户培训的质量和效果,将直接关系到湖南SAP系统上线成功予否,及改革工作是否能够成功。因此湖南石化各阶层,应该对此次的ERP最终用户培训,予最大的支持。

  34.最终用户培训的主要目标是什么?

  通过最终用户培训可以帮助未来的SAP最终用户了解、理解并逐渐适应系统实施所带来的一系列“变革”;能够正确地掌握未来的业务操作规程、了解 SAP的相关知识并具备系统操作能力,从而可以有效地完成相关工作,确保上线后各项业务平稳运行;帮助未来的SAP最终用户学会使用“用户手册”作为日常操作辅助工具,培养独立解决问题的能力。

  35.最终用户培训是否要求考试?为什么?

  是的,各个模块在培训的最后一天都会进行考试。因为考试可以具体了解你在哪些业务操作步骤或系统操作上需要进一步指导;可以帮助项目组从新系统操作人员对新技能的掌握水平上考量系统上线的准备情况。

  数据采集

  36.为什么要对数据采集人员进行培训?

  ERP是一个全新的系统,它是一个高度集成的管理系统,在整个ERP软件中涵盖了全新的管理理念和管理方法,同时也对进入ERP的数据提出全新的要求。数据必须是“三流合一”,即物流、票据流、信息流高度统一,这些理念是我们以前所未接触过的,但我们现有的数据是相户独立的,没有联系的,因而不符合ERP系统的要求。因此必须对数据采集人员进行的培训,完全理解ERP系统对数据的要求,对现有的数据按ERP有要求重新进行整理和收集,才能保证数据采集和转换工作的顺利进行以及数据的准确完整、高度统一。

  37.数据采集人员培训的主要目标是什么?

  数据采集人员培训的主要目标是让数据采集人员完全了解数据收集模块的格式,对数据采集的每个字段含义理解清楚无误,了解数据采集的范围及注意事项,保证整个采集数据按统一的口径进行,确保采集的数据相户统一,高度集成,同时确保按期进行数据上报。

  38.数据采集人员主要职责是什么?

  数据采集人员主要职责是,收集、清理与确认现行系统的资料,按数据收集表的格式和要求填写确认的现行系统中的资料,并向省公司数据转换组反映采集过程中遇到的问题,并协调和处理本公司内部跨模块之的数据统一的问题,同时对所有数据进行监督和审核,确保数据的正确性。

  39.地市公司领导该如何支持数据采集人员的工作?

  地市公司领导首先应对数据采集工作的难度及工作量有清醒的认识,保证人员的安排,指定领导专门负责数据转换工作的领导和协调工作,定期或不定期地听取数据采集人员的工作汇报,协调和处理数据采集工作中遇到的问题和困难;保证相关人员有足够的工作时间投入到数据采集工作中;要对数据采集的工作进行监督及管理;同时领导要对分公司上报的数据的进行最终的确认和签字。

  40.如何保证数据采集的数据质量?

  首先在分公司要建立数据采集组,由分公司领导担任组长,设数据转换协调员及相关模块的数据转换员,分块进行数据采集和审核,在此基础上由协调员再进行审核,在分公司内部进行两次审核,保证数据准确性,同时省公司数据转换组也设的数据转换关键用户,会在全省基础上再次进行审核,保证数据正确,在这三次审核后,数据会再次下发分公司,由分公司进行最终的审核和确认,通过数据转换组的四重审核保证数据的质量。

 

 

 

 

 

 

WMS与ERP中的仓储管理模块有什么区别?

 

  WMS是仓库管理系统,但很多ERP中也有仓库管理模块,他们功能貌似相同,但还有很多不同的特点。

 

  WMS是仓库管理系统(Warehouse Management System) 的缩写,仓库管理系统是通过入库业务、出库业务、仓库调拨、库存调拨和虚仓管理等功能,综合批次管理、物料对应、库存盘点、质检管理、虚仓管理和即时库存管理等功能综合运用的管理系统,有效控制并跟踪仓库业务的物流和成本管理全过程,实现完善的企业仓储信息管理。该系统可以独立执行库存操作,也可与其他系统的单据和凭证等结合使用,可提供更为完整全面的企业业务流程和财务管理信息。

 

  ERP仓储管理模块是ERP功能中针对仓库管理的一个模块,一般和财务系统连接使用,用于核算企业的物料成本及库存情况,主要作用集中在采购信息的辅助以及事后成本的归集计算。

 

  二者面向的管理对象相同,但功能上有很多不同的地方,主要如下:

 

管理方式不同

 

  ERP仓储管理强调的是结果管理,WMS强调的是过程管理。

 

  ERP仓储管理是面向财务核算,WMS则是面向过程控制。

 

精细程度不同

 

  ERP仓储管理虽然也将仓储划分为库区库位,但因为没有过程的校验功能,很容易出现错放乱放的情况,导致库存管理的凌乱。而WMS则利用条码技术对每个库区库位进行条码标识,上下架都需要进行扫描确认,可以保障每笔出入库业务的准确性,因而能实现精细的库存管理。

 

  ERP仓储管理一般能实现物料的批次管理,没办法进行唯一化区别确认。而WMS则可包容批次管理及唯一性管理,针对部分贵重物品或关键物料进行唯一性编码,增加物料管理的准确性。

 

效率不同

 

  ERP仓储管理部分厂家也集成了条码管理功能,但功能更上存在缺陷,不能对其他厂家的条码进行解析应用,没有和条码硬件及检测硬件的集成,导致最终不能实际应用,出入库、盘点、检验等业务仍需要手工输入,效率低下。

 

  WMS则解决了以上的问题,通过扫描出入库及盘点增加了工作效率及准确率,而和检测设备的集成不但减少了仓储人员的工作量,增加了物料质量追溯的完整性,方便对供应商进行精细化考核。

 

适用范围不同

 

  ERP仓库管理适用于品种批次不多,出入库频率不高、对保质期和追溯性要求不高的企业,WMS则适用于品种批次较多,出入库频度很高、对保质期和追溯性有很高要求的仓库。

 

硬件集成应用不同

 

  ERP仓储管理基本没有硬件的集成应用,WMS则和条码设备、输送设备、叉车终端、检测设备等集成,实现仓库作业管理的自动化应用。

 

拓展性不同

 

  ERP仓储管理属于成型的软件模块,基本不支持客户化开发,不能完全贴近自己的需求。WMS则灵活性很高,属于在基础软件框架上的二次开发,更贴近客户的需求。

 

 

 

 

【精益·研究】让ERP适用精益工厂

在过去十年中,全球许多企业花费数十亿美元及无数工时,装备被称作"企业资源规划(ERP)应用程序"的巨型集成软件。如今,众多制造厂商逐渐意识到,他们耗费时日建立的基础设施在生产车间却是难堪重任。

为了弥合生产车间和ERP系统之间的鸿沟,某些已经投资巨型ERP系统的企业正在试图让"精益生产"方法与ERP两者在生产车间互相配合。比如全球机械及车床中心的制造商辛辛纳提机器(Cincinnati Machine)公司等正在这样做,并已初见成效。

对许多制造厂商来说,ERP系统已经成为累赘,因为它们遗留了物料需求规划(MRP)的一些问题,例如复杂的物料定单、低效的工作流以及不必要的数据收集。

一种新的制造模式已悄然兴起,并正在取代传统的MRP模式。它叫作"精益生产"(Lean Production),依靠"流动"或"需求拉动"指导生产。

精益制造的概念根植于丰田汽车公司的生产流程,旨在提高效率,消灭产品积压,使得生产与顾客需求同步,而不追求长期(往往也是不正确)的预测。据AMR研究机构最近的一次研究称,企业实施精益方法的首要目的是改善顾客服务,降低采购和产品在线成本,并进入新的市场。

Tom Greenwood是田纳西大学精益企业论坛的主管,该论坛已经在全球实施了40多个精益项目。他说:"精益企业方法,本质上是一种增长战略,它通过将企业的产品交付系统精炼化,使之成为竞争的武器,从而提高销售。首要目标是整合全公司从顾客到分销、销售、设计、制造及供应的各个环节,让顾客更容易随时获得他们想要的东西。"

ERP与精益的冲突

不久前,当客户要求支持新制造模式时,主流的ERP供应商还对此置之不理。随着更加灵活的小型软件公司不断切入精益制造这样的缝隙市场,主流的ERP供应商也开始提供旨在弥合生产车间和ERP系统之间鸿沟的解决方案。

这些方案表现为支持精益方法的模块或附加组件,其功能特点包括:流动线路设计,将日产出率跟需求同步化的数学模型,迅速处理生产线设计变动的能力,以及图形方法表。

这些新的方案很有前景,但许多公司由于技术上的巨额投资以及缺乏管理高层对精益工具的支持,暂时无法摆脱目前的ERP系统。在当前状态下,人们正在争论ERP和精益方法能否在同一企业共存。

有些人说这两个概念可以共存,而另一些人认为它们是矛盾的。精益的理念强调生产过程的持续改进,而ERP则强调规划。并且,ERP让企业跟踪工厂中每项活动以及每件物料的价格,产生了许多无附加值的活动。这跟精益理念是背道而驰的,后者的目的是让生产更加迅速流畅。

"精益"要求经营活动做出重大改变,这可能跟ERP系统的结构格格不入。然而,某些已经投资巨型ERP系统的企业正在试图让两者在车间互相配合。全球机械及车床中心的制造商辛辛纳提机器(Cincinnati Machine)公司正在这样做。据该公司的物料总监称:" '拉动'机制一旦就位,我们就必须系统地'关闭'所有'推动式'的思维和报告。"

了解流程性质

然而,许多企业不希望调整ERP系统来配合精益方法,而只是要求具备精益功能的软件包。专家警告说,虽然有许多ERP供应商谈到了精益功能,但只有少数能提供完整的软件包。企业在实施精益程序时通常所犯的错误,也就是软件供应商在行销精益软件包时所犯的错误--他们从工具箱中拿出一件工具,就以为已经开发了一套精益软件系统。

那么,软件包应该具备什么样的功能,才可以支持精益思想,目前ERP供应商能够提供的又是什么呢?

在准备实施精益方法前,企业必须理解并概括自己制造营运流程的性质。该策略界定了制造企业用来生产产品的方式。这些方式分为两大类---离散型和连续型。离散型方式包括按订单组装、按存货建造、按订单装配、按订单设计等小类。连续型生产方法包括按订单制造、按存货制造以及按订单装配。例如,一家铝业公司可能被界定为连续型的按订单制造的企业,而一家汽车制造厂则被定义为离散型的按订单组装或者按存货制造的企业。

并非每个企业在其营运中只用到单一的经营策略,因此许多先进的ERP软件系统允许用户根据具体的产业标准,配置多个经营战略。制造厂商的一大担忧是,ERP系统如何改善工厂的经营流程。企业必须确定ERP系统是否运用真正的需求和销售预测,或是将两者结合来制定并完善主生产调度规程。重要的是,管理者必须了解这个调度规程是如何制定的。

活用MRP与看板

有意思的是,企业在实施精益行动时,发现MRP系统具有一个重要的目的,应该跟精益方法结合运用。拿Survivor Technologies公司制造总监Paul Pfeiffenberger的话说:"MRP应该用于规划,而精益制造应该用于执行规划。"生产调度规程一旦制定,就需要另外的方法来实现规划。为了维持稳定的在制品数量,同时保持顾客服务水平,必须运用拉动式生产来提醒补充物料,而不是MRP来为车间在制品设定一个调度规程。

大多数ERP供应商都采用某种形式的MRP来生成并执行主生产调度规程。许多供应商还支持"自动下单"功能,以根据特定的承诺日期安排订单。重要的是,所有软件包都应能够关闭这项功能,这样具有"拉动"功能的部分就不再属于自动下单(推动)系统。许多供应商还提供某些制定"多品种产品"生产规程的能力,也就是说,企业能够在同一批次中以任何顺序生产任何产品,同时降低生产周期和库存。多品种制造降低了大规模生产的某些风险。

使用"看板"可以让制造流程中的产品和配件流动变得顺畅。"看板"还可以提供简单而有效的方法,跟前方工作站就下一工序进行沟通,从而提高效率。大多数ERP供应商都提供相应工具,协助使用"看板"补充物料。

不确定性下实施ERP

精益制造结合了多种同步化的努力成果,目的是满足实时需求。通过准确地估算潜在需求,企业不仅可以更精确地预计生产水平,并且可以将信息传达给供应商,以减少供应链中的浪费。有了更好的需求预测,企业就能够确保生产线不因为缺少配件而被迫关闭。

宣称可以预测几个月后的顾客需求,是荒谬的。任何事情都不可能那么确定。因此,许多ERP系统正采用基因算法和模拟方法,来估计需求的不确定性以及约束条件对车间的影响。了解这个差异,就能让企业围绕物料和产能规划设置参数。

这些规划参数比计划中的生产提前几个月,具有更强的可变性。但是,随着规划逐渐临近实施,预测的约束条件开始收紧。先进的ERP系统必须了解这种需求的不确定性,才能帮助供应商规划未来。

车间生产的提前期只是产品整个提前期的一小部分。即使企业大幅降低了车间生产的提前期,对整个提前期的影响也是微乎其微的。精益方法的目标是减少车间和整个供应链中的浪费。由此提高的效率将有助于提升企业在市场中的竞争力。

企业的信息系统必须深入到整个供应链,使得供应链每个环节都能彼此沟通。一个环节的薄弱会影响供应链中的每个合作伙伴。这意味着,企业必须在整个价值流中,整合其ERP系统,以满足顾客需求,并及时将产品和服务送达市场。

许多供应商正在着手解决供应链方面的某些挑战和问题。有些环节可以被设置成分销调度控制功能,跟企业的装运计划相结合。这种调度控制功能使得运输系统和生产车间实现同步化,有助于确保顾客要求的交货日期得以遵守。

尽管精益工具的开发尚处于襁褓阶段,但新的范例已然出现,它将取代许多ERP供应商给企业套上的"一刀切"思维。这种新范例要求企业挑选适合自身营运的最佳应用软件,修正或取代已有的ERP系统。这些最佳组件可以整合起来,产生最佳的最终产品。便于安装的新一代企业供应链延伸应用软件正在出现,它们甚至可能淘汰传统的全面型ERP。

不管如何实施精益功能,供应商现在必须解决真正的车间需要了。企业选取合适的解决方案,并正确地加以实施,是至关重要的。实施精益方法能带来实质性的收益,不能因为有了ERP挡路就止步不前。

 

 

 

 

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