历年来ERP著名失败案例深度解析

历年来ERP著名失败案例深度解析

在一些ERP论坛里,有人想找理想的ERP系统。在众多的建议中,一般会出现这样的回应:“在预算范围内,要挑最贵的,最有名的,这样大家都不用承担责任。比如上SAP,如果有个三长两短,谁也不好说什么:世界一流的产品你没用好,你说是谁的原因?”

 

如果用英语称这类的说法用语为“FUD”。即:Fear、Uncertainty、Doubt。翻译出来就是:如果你敢去建议你的上级去买别家的软件和服务、不买我的,那么,你这个软件采购决策者,也就是CIO的职位难保!

 

这类的恐吓,对于大量“不具IT专业、职业道德却有瑕疵”的IT决策者的确具有强大的影响力。

 

一句“世界500强都在用”的广告语远远不足以反应实情。自制的市场调查统计没有揭露的是:有哪些流程模块在这些企业运行?是不是只有进销存、或者甚至只有所谓“FI”的会计模块在跑?

 

出现太多泡沫的时候,应早日戳破,以免为期过晚。下面是笔者整理的一些知名ERP失败案例,希望能对从事相关工作的CIO朋友有所启发:

 

 

Intenna和北京三露厂的合作案例

北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司。合作的双方,一方是化妆品行业的著名企业,1998年销售额超过7亿,有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。实施后存在一些表单无法正确生成等问题。后虽经再次的实施、修改和汉化,包括软件产品提供商Intenna公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决,最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散,双方只得诉诸法律。

 

ERP软件流程定死导致许继项目失利

许继项目被迫暂停。1998年初,河南许继集团采用symix公司(现更名Frontstep)的产品来实施ERP。从1998年初签单,到同年7月份,许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组,以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位,基本完成了产品的知识转移。另外,在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去,或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而,计划赶不上变化。到了1998年8月份,许继内部为了适应市场变化,开始发生重大的机构调整。企业经营结构变了,而当时所用的ERP软件流程却已经定死了。于是许继与syIllix公司友好协商,项目暂停,虽然已经运行了5个月,但是继续运行显然已经失去了意义。symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。

 

Oracle和哈尔滨制药的合作案例

2002年首次在中国举行的Oracle全球电子商务和新技术大会上(OracleWorld),Oracle董事长兼CEO拉里·埃里森意外遭遇一位国内用户的“挑战”。一位来自哈尔滨医药集团(以下简称“哈药”)的ERP用户代表当场质问埃里森,哈药购买了Oracle的ERP系统之后,在实施中遇到了很大的麻烦,作为软件供应商,Oracle如何管理其合作伙伴(ERP实施服务提供商)?

 

对于这一突如其来的提问,埃里森没有正面回应。事后,一位Oracle(中国)公司高级经理就此解释说:没错,哈药是购买了Oracle的ERP系统,但是Oracle只是向哈药销售了软件产品,哈药在实施过程中遇到的问题和Oracle产品没有关系,而且这些问题是由于“不可抗力”引起的——负责哈药ERP实施的北京利玛信息技术有限公司(以下简称“利玛”)突然爆发人事变动,直接导致项目实施中止。

 

来自哈药方面的最新消息表明,哈药将重新启动ERP项目,并在第二次选择实施伙伴上采取谨慎的策略,而在此次决定之前,哈药要求4家新入围的咨询服务公司,对哈药相关人员分别进行ERP培训,并且拿出各自的实施方案来参与最终的角逐。

 

英国ICI因使用SAP而损失2300万英磅

英国ICI由于一个失败的SAP供应链软件的实施,损失了2300万英镑。ICI的发言人表示,公司第一个财年亏损了1800万英镑,下一个财年将会损失500万英镑。

 

导致亏损的直接原因是知名的Q-Star项目——一个基于SAP供应链软件的项目。在2002年5月底,该系统在原材料从荷兰发往4个地点发生了定位问题,从而生成大量积压待处理的订单。造成了不小损失。ICI曾希望Q-Star将在2004年节省2000万英镑。但一切都付之东流。

 

耐克采用i2的后果:损失金额=8000万~1亿美元

i2公司与耐克公司在2001年的合作纠纷:耐克公司在2001年第三季度销售损失8000万美元到1亿美元,耐克认为是由于i2的软件存在订单管理漏洞。

 

耐克公司表示,自前一年夏天采用i2-powered系统之后,一些鞋的订单结束了两次,一次通过新的制度的管理系统,一次是旧的订单管理系统 。

 

但i2认为耐克没有按照i2的建议,最大限度地减少定制,以用于鞋类和服装业务的最佳做法,并分阶段部署系统。耐克公司的软件和大量定制了一次活动涉及到数以千计的供应商和分销商。

 

“如果我们的部署是为他们创造了一个商业问题,为什么我们从来没有通知?”耐克发言人没有就这一问题发表评论。

 

谁真正犯错?耐克的项目一开始只不过才一年多。Gartner的分析师认为不能单纯将责任归咎于一方,最终的成功取决于合作。

 

遗憾的是,对于上列失败案例,即使是外国的所谓ERP专家,都避而不谈其失败的主要原因:ERP软件的品质不良。其检讨文章永远围绕在“用户的操作流程一变再变、预算要越多越安全、项目管理技巧要登峰造极、老板的支持不足、用户的管理水平低下。”之类的老生常谈,“用户的操作流程与世界前500强的行业标准不符”更是商人在ERP项目失败后,和用户的CIO联手掩饰不成功主要原因时的经典借口。

 

综上,笔者认为,品质好的ERP软件,除了满足基本的功能需求之外,还必须符合“软件应用简单、柔性扩展方便、易实施、易维护、易上线等”必要条件。

 

通过以上业界公知的ERP失败典型案例还可以发现ERP失败的诸多因素:

 

1.ERP软件的选型失误

对于所有企业用户来说,从购买、选型,以及合同的签定,到后面的实施控制,大多都是没有经验的。比较专业的做法是,用户在购买前就应该知道自己到底需要什么样的东西。如果请厂商做分析的话,厂商往往从自己的产品角度去分析,把你引导到他现有的模式中去,这对客户是不公正的。为此,用户必须要请专业的公司或专家帮助分析需求。

 

很多企业由于在选型时期没有意识到ERP系统是为企业的发展战略和目标服务的,不清楚自己的需求,不了解软件的功能和厂商的实力;同样,技术专家没有按照企业的整体思路去设计并安装系统,而是出于完成系统上线或其它目的给企业提供了一套用非所需的系统,ERP系统很难取得成功的效益。企业在上ERP项目之前,必须要确定好自己想要达成的目标。再根据目标,提出符合实际情况的需求,做出全面地规划,而不能切不可以盲目地说上就上。

 

从三露的案例来说,三露的选型是失败的。可以说,首先,他们对自己的需求缺乏认识:上这个系统的目的是什么?这绝不是简单地把一些手工的工作搬到电脑里去。如果目的真这么简单,就不必买国外的软件。更深层次的原因是这个软件代表的管理思想是三露厂没办法接受的,比如它的财务管理系统和中国的财务要求有很大的差距。软件本身从技术角度来讲,永远都是可解决的,包括M0vEx这种产品从技术角度也是可以解决的。那为什么技术人员没解决问题?是因为这个技术解决方案和三露厂的管理要求是截然不同的东西。软件本身不可能失败,你想让我改到什么程度,我就能改到什么程度。但是这个软件本身所遵循的一种规律被破坏的话,它就回无力了。选型失误原因之二,他们没有很好地对MOvEx产品进行非常深入的了解,在当时来讲,在中国没有任何一个支持机构,而且没有本地化的强有力研发的支持团队。这种情况下,用他们的产品要想很有效地接近中国企业的需求,肯定会有问题。

 

选型失误之三,缺乏对企业发展战略的系统分析。许继集团在实施ERP不到半年的时间,就开始进行组织机构等管理环境的大调整,势必需要对信息系统进行再设计和再实施,其调整成本是巨大的,而且对软件的可扩展性要求非常高,symix否这个实力和功能暂且不谈,许继的失败更是由于其在选型阶段缺乏缜密的发展战略分析,导致信息系统在实施上马前就中途夭折,实在可惜!

 

2.ERP系统实施商的经验和实力不足

从三露案例来说,其失败的另一原因在于对实施商的选择。当时联想虽处于高速发展阶段,但它可能对管理软件的概念并不是很清晰,因为联想自身是做硬件系统集成的,人员可能也更多是做纯粹技术系统集成的。因此,他们没有想到做管理软件不是技术上的工程,而是一项复杂的管理工程,更多的应该是管理专家帮助企业去做这种实施的工作,而不是一些计算机人员。

 

3.ERP咨询顾问缺乏稳定性

ERP提供商和咨询公司由于自身也处于国内市场激烈的竞争之中,一旦受兼并或资产重组的影响,高层变动大,甚至带动一大批支持服务骨干“跳槽”,有的连咨询公司都不存在了。企业迎来一大批“新人”,工作重新做起,几次反复,严重打击企业的积极性。

 

“哈药”案例的主要原因是由于利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火,殃及池鱼,整个哈药项目也被迫终止。所以,在ERP选型的同时也包括对ERP实施商的慎重选择,必须对实施商的实施能力、资格、信誉等有全面的了解和掌握。

 

4.把“上线”作为项目的结束

ERP的实施绝不仅仅是一个简单的项目,“上线”并不是终点,而是一个新旅程的开始。一般来说,ERP项目的先期投资非常大,而期望的应用生命周期也在10—20年左右。企业组织起一个团队,用了15~30个月的时间终于完成了项目的“上线”,怎么能在投入使用的一个月后就散伙呢?保留ERP项目实施小组的主要人员——包括业务和技术人员,可以保障ERP的应用,处理应用中的瓶颈问题,改进系统,并且继续寻找提高生产力的方式。

 

5.缺乏综合能力强的项目负责人

由于ERP项目的实旌是一项系统工程,在实施过程中渗透性极强,涉及到工厂战略发展,生产,经营,产品开发,工艺,财务各部门,几乎覆盖了技术和管理的两大领域,ERP提供商及咨询服务公司派出的项目负责人的综合能力决定了该企业ERP前途和命运。如何高瞻远瞩地根据企业的现状及发展,制定好切实可行的ERP实施计划;如何发现并应对不合理的流程提出重组意见;如何与企业高层及时会话,促进企业的改革、改制、改组,提高企业的管理水平;如何督促咨询顾问,制定分步实施的目标任务,措施和绩效考核,每个模块的实施都向企业提供可操作的文档资料,这是ERP负责人的基本职责。但是,随着我国近几年掀起的ERP高潮,一些ERP厂商和咨询公司拿了不少订单,但如何组织实施,确保实施顾问的质量,就显得力不从心。由于项目负责人缺乏一定的能力和综合素质,导致项目走向失败或多走弯路的现象很多。

 

6.没有充分发挥整合信息的威力

ERP系统将一家企业的不同部门之间的不同职能如计划和日程安排、采购、生产、融资等的关键数据和沟通信息整合起来,而这种整合往往是跨地区、跨产品线、跨分销渠道、跨职能部门的。比如对一个产品制造商来讲,这样的一套系统可以显示目前库存有多少原材料,生产一个单位的产品要消耗多少成本,现在已经拿到了多少订单,等等。尽管ERP系统能够提供这么多的信息,实际中的疑问却是:我们需要这么多的信息吗?我们该如何利用这些信息?

 

三露厂的叹息,哈药的无奈,和许继的忧郁,都正在成为过去。但事情远没有结束。由于市场交换的复杂性日益增大、IT业的迅猛发展,使得企业管理和业务从来没有像现在这样依赖于技术,虽然信息化历程中潜伏着巨大风险,但我们没有理由因此而拒绝信息化的潮流,因此对信息化敬而远之。我们现在所能做的是:尽量多地研究失败,吸取教训,并能从失败中找出一些实质原因,借鉴其经验与教训,指导我们未来的实践工作。例如,当原材料到达公司仓库并被扫描进入系统时,任何人都能获得此项信息并加以利用。当产品生产完成,被自动或手工输入系统时,就立即成为可销售的产品,员工不用等到第二天才获得这条信息。又例如,有了进入整合ERP主系统的网上通路,客户服务代表可以马上检索客户的历史记录及其他重要识别内容,还能够查阅在所有仓库(而不仅是当地仓库)的实时库存以及未来生产计划,根据客户需求在生产计划中冻结部分产品向该客户供应。实时整合和精确数据可以改变人们的工作。全新的ERP技术会影响许多人员,但他们需要培训以掌握流程。如果信息不能被有效地加以利用,发挥整合的威力,那么信息化的效益也没法凸现,更可能人们工作成为信息的奴隶。

 

 

 

 

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